Инструменты в кризис
Наш мозг, как система национальных автострад.
Проще ехать от одного хорошо известного места до другого.
Но вот те, что между ними, как бы в стороне.
Они существуют, но большинство просто пролетает мимо.
О. Ж. Грант
Кто из собственников компаний не хочет снизить расходы своих предприятий процентов на 40, сократить время осуществления своих процессов где-нибудь вдвое, выровнять загрузку производственных мощностей, сократить брак и в итоге поднять прибыль предприятия хотя бы на 10-15%? В любые времена это было весьма заманчиво для большинства. Что уж говорить сейчас, в кризис, когда наращивать прибыль, просто увеличивая продажи и задирая цены, почти ни у кого не получается. Единственный выход – сокращать расходы, по крайней мере, для рыночных, коммерческих организаций?
Про государственные компании или, тем более, бюджетные организации мы не говорим. Там все нормально и так. Там сокращение издержек заменяется красивыми публичными выступлениями на тему экономии. Этого достаточно. Бюджет все равно подпишут, помощь выделят, преференции организуют, заградительные барьеры выстроят. А если так, что тут думать об экономичности? Надо просто занять очередь в нужный кабинет. Ну, или так было на момент написания заметки (2009г). История с ОРЕК+ сыграла злую шутку даже с представителями рентного (сырьевого) бизнеса.
Что делать тем, у кого нет этого волшебного эликсира под названием «административно-сырьевая труба»? Как показывает опыт, есть несколько возможных инструментов для всех остальных предприятий:
• «Выкручивание рук» - реакция «карманного» (того, который не попал в специальные списки) монополиста, как правило, заключается в очень традиционных ходах. В том случае, если его власть над поставщиками велика, то обязательно следует сокращение затрат на поставщиков (снижение закупочных цен, переход на не денежные формы расчетов, увеличение сроков расчетов);
• «Урезание костов» - увлекательное занятие, основанное на почти произвольном сокращении любых затрат, которые попадаются на глаза топ-менеджменту. В данном мероприятии возможны сокращения статей на рекламу, аутсорсинг, консалтинг, сокращение персонала, ФОТ-а, командировочных. Часто такие действия приводят в краткосрочной перспективе к некоторому снижению затрат и в среднесрочной перспективе к серьезным сбоям в функционировании предприятия и диспропорциям в системе управления, плохо совместимым с регулярной деятельностью. Результатами таких решений становится откат на прежние позиции (найм уволенного персонала, финансирование части сокращенных статей расходов);
• «Борьба с рисками» - излюбленное развлечение в банках. Когда старые статистические модели (даже у тех, у кого они работали до кризиса) пытаются с помощью бубна, танцев вокруг костра и каких-то сравнений с «другими» кризисами скорректировать, подпирая достаточно сложную статистику и математику, удивительно наивными подпорками поправочных коэффициентов: «а вот был еще такой случай в одном банке». Это приводит к фактической остановке любой деятельности, приносившей прибыль, выходу в кэш из всех рисковых активов, закрытие всех незавершенных сделок по самым «плохим» ценам, «потому что мы вчера пробили сигнальные значения». Другими словами, когда рынок уже «на дне», а у партнеров и так уже в «глазах темно» от аналогичных обращений других, таких же, специалистов.
• «Традиционный подход экономиста», построенный на анализе структуры себестоимости и чувствительности статей расходов друг на друга, финансовое планирование возможных изменений и дальнейшее плановое управление структурой себестоимости, может привести к пропорциональному сокращению расходов, в зависимости от сокращения бизнеса, объемов выпуска, изменения состава бизнес-единиц и/или товарных позиций. Важным моментом такого сокращения расходов является гибкое адаптивное прогнозирование ситуации в отрасли компании и на ее рынке. И в этом, как правило, и случается «затык». Так как прогнозирование с оглядкой еще у финансистов получается, то с адаптивным происходит беда. Не совместимы адаптивность и любые прогностические модели, построенные на анализе прошлого. Потому как, исходя из этих прогнозов, и строится прогноз будущего, происходит сокращение всего бизнеса (а не только его расходов). И тут, как стрельба с завязанными глазами по движущимся мишеням, основная цель – как бы не застрелиться самому;
• Подход «архитектора системы», построенный на стратегическом управлении, приводит к перепроектированию структуры бизнес-модели (в том числе и опермодели, структуры процессов). Базовой историей в данном случае становиться не поиск путей сокращения затрат. Это скорее следствие. Начинать надо с перепроектирования бизнес-модели в условиях новой реальности: что мы делаем, для кого мы это делаем, почему они у нас это покупают, как мы это делаем. Необходимо проектирование «правильных» вариантов деятельности на выбранных рынках, для выбранных клиентов, с выбранными продуктами. И именно в рамках этих мероприятий нужно выявлять и сокращать деятельность, которая не создает потребительской стоимости, выравнивать и оптимизировать загрузку производственных мощностей компании, находить пути максимизации потребительской ценности результатов труда. Понимая что кризис – это, прежде всего, неопределенность (когда невозможно спрогнозировать, что в итоге будет), но и море возможностей. Для классического менеджмента – практически нерешаемая задача, – принимать решение, когда статистика не работает, прогнозы эфемерны.
Есть несколько возможных путей решения первоначальной задачи, сравнительный анализ которых - это тема отдельной статьи. Очевидно, что можно выбрать более одного инструмента. Но так, как практики стратегического управления на деле не используются на отечественных предприятиях (о каком стратегическом управлении может идти речь, у нас же кризис?), то последний пункт не то, чтобы не нравится, но, скорее всего, звучит как сказка. А сейчас не до сказок, надо срочно засучив рукава разгребать, спасать, биться «за копейку». В общем, не до этого. Так продолжается всегда. Срочное и важное? Срочное. Комплексное или быстрое? Быстрое. А тут еще и не сильно понятно, а важно ли это? И потому:
Каждый день бой за право быть собой.
За право быть тем, кем предначертано судьбой.
Закончится войной то, что начиналось миром.
И нами будут править трое: деньги, власть и сила
Баста
Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru