Неопределенность это то, что может происходить с нами после завтрака

«Горячая колба выглядит точно так же, как и холодная. Чего не скажешь о трезвом и пьяном лаборанте. Этот пример иллюстрирует всю сложность и непредсказуемость мира колб».
Первый закон работы в лаборатории

Чем отличается управление в условиях неопределенности и управление проектами? Вопрос абсурдный с точки зрения любого мало-мальски грамотного менеджера. Как можно сравнивать? Управление проектами это технология по достижению поставленных целей и задач проекта. Неопределенность – фундаментальное свойство природы. Неопределенность присутствует всегда. Как гравитация. Никто же не говорит про управление банков в условиях гравитации? Но всегда ли мы, занимаясь менеджментом, учитываем эту мысль? Менеджеров, которые в своей работе забывали про гравитацию, давно уже нет с нами. Они вымерли. Да?

Зачастую каждый успешный кейс в компании, считающей себя солидной и процветающей, начинался либо с завистливого письма в электронной почте одного из линейных специалистов о том, что вот такой казус в природе есть: люди деньги зарабатывают,- либо с нервного шёпота кого-то из специалистов сопровождения, что надо бы как-то узаконить текущую ситуацию в процессе/продукте/клиенте, а то Центральный Банк РФ, ФНС, Минфин, аудитор найдут и сильно ругаться будут. А дальше попробуй, пойми, что с этим делать. Может «да», а может «нет». Вообще непонятно «как» и «на чем», а главное «зачем». И требуется:
• Найти тех, кто не побоится пойти и попробовать сделать то, не знаю что, для того, чтобы в крайнем случае не сильно ругали (как было сказано одним из руководителей – нет гена «похвалить»)
• Провести кучу экспериментов о том, как нам встроиться с этим «открытием» в текущие процессы компании, баланс интересов, отсутствие ресурсов и бюджета, нежелание большинства идти на риск
• Увидеть первые обнадеживающие результаты в череде неуспехов, ругани, обвинений, угроз.

Причем вначале уже понятно, что каждый раз надо выдумывать что-то новое, а ни свободного времени, ни «некусаного» или хотя бы «зажившего» места на шкурке у тебя особо нет. Более того, часто вообще это вне правового поля, корпоративной культуры компании. А еще меч Немезиды (контролеров и руководителя) постоянно вист на тему «экспериментов за чужой счет».

Тут нет управления проектами. Нет PMBOK. Нет аналитики и аналитиков. Нет финансов и финансового комитета. Нет контролеров и аудиторов. Есть море неопределенности и эксперимента. Убьются или нет.

Только потом, если все срастется в головах команды, которая таки взялась за это, и маленького пилота, можно будет продумать план, бюджет, посчитать, подогнать аналитику, поискать мнение консультанта и пойти на продуктовый/инвестиционный комитет.

Как правило, текущие структуры крупных организации, ответственные за НИОКР, R&D, бизнес-акселераторы, организацию Disrupt, знают как управлять проектами. SCRUM? Agile? Kanban? PMBOK? Легко. Правила, инструкции, ВНД, методологи, финансисты, КОНСУЛЬТАНТЫ! Все есть. Прочно, надежно, под контролем Совета директоров и Наблюдательного совета. Большие бюджеты, большие ожидания, отсутствие четких целей и духа предпринимательства, сложные процедуры, большое количество разнонаправленных интересов. Каков результат этого? Где потоком идущие инновации? Сколково? Иннополис? Или не совсем справляются они с возложенными на них задачами?

Внезапные бизнес-озарения, как правило, результат работы маленьких групп, изгоев или «купленной» и еще не ассимилированной внешней команды. Именно таким удается найти «бреши» в хваленой структуре управления компании, найти смелости пойти вопреки правилам, бюджетам, желанию менеджмента и акционера и как-то умудриться получить блестящий результат до того, как их выловили, прилюдно наказали и уволили. А кому это надо?


Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.