Agile. Записки на манжетах в интерьерах кризиса
Как добраться до острова, который никому не найти?
Да ещё с неисправным компасом.
Он не указывает на север, но мы и не север ищем, верно?
Дж. Воробей. Капитан
Проект, который начинался очень счастливо, под благословение самых дорогих консультантов и как ключевая идея стратегии был остановлен и заморожен. Хочу поделиться своим частным мнением о причинах этого. Я не участвовал в проекте, но был достаточно близко к нему, чтобы иметь право на анализ и приведенные ниже мысли. Итак, в порядке перечисления( но не по значимости), что, помимо кризиса, и программы экономии, и повышения эффективности, подтолкнуло проект к его текущему состоянию.
Рынок. Плодотворная дебютная идея
Предлагаемые Agile проекты на момент их утверждения не имели внятной рыночной идеи. Ответ на вопрос «почему они должны купить это ИМЕННО у нас» не имел ни один стратегический проект, который планировалось запускать как Agile. Добрая половина была вообще не про «продать» и не про рынок. Такой подход на практике автоматически приводит проект, в лучшем случае, к очень дорогому долгострою, который потом кто-то (как правило не Agile-команда) будет выводить на рынок и мучительно думать, как монетизировать.
Рынок. Клиент твоя папа, мама, бабушка и дух-хранитель семьи
В одной из установочных встреч очень красочно объяснялось коллегой по цеху, что Agile проекты имеют шанс на успех, если это про продукт. Полностью с ним соглашусь, несколько расширив его мысль. Agile - это про клиента. Что мы ему предлагаем: продукт, услугу, сервис, - уже вторично. Очевидно, не имея понимания «у кого есть потребность», ответить «почему они придут к нам» нельзя. В наших стратинициативах присутствовал стандартный список клиентов без детального понимания, а кто они такие и чего они хотят. Это автоматически привело бы Agile проект в тупик: нет клиента - нет Agile.
Рынок. Плохой банкир продает продукты, хороший – решает вопросы
Третья причина, закрывающая рыночную «троицу» - мы предлагали типовые рыночные продукты. Кредит, депозит, пластиковую карту. Мы только так и умеем делать. Это проблема не связана напрямую с Agile. Но, если бы мы попытались пойти дальше, она бы выросла в полный рост. Клиенты не верят банкирам и не любят банковские продукты. Мы не умеем выявлять и решать их проблемы. Все, что обычно говорится на обсуждении услуг про улучшение сервиса, клиентоориентированность, — это на 100% про то, как удобнее продавать наши продукты.
Люди. Слово «консалтинг» стало ругательством
Люди, которые пришли помочь, должны быть богаты экспертизой, умением работать в командах, ценящие прежде всего человека. Практически, мы получили прожжённых политиканов. Для которых любое иное мнение было угрозой, сомнение – мятежом, отсутствие широкой улыбки – попыткой заговора. На этапе подготовки к внедрению своими агрессивными действиями против сотрудников банка и отсутствием должной экспертизы им удалось собрать коалицию среди менеджеров, которую в иных случаях просто представить себе было невозможно.
Люди. Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать
С самого начала проект начинался с громадной помпой. В него так или иначе вовлеклось колоссальное количество людей: члены Совета директоров, члены Правления, менеджеры среднего звена. Большинство со своим особым мнением: как, для чего, почему надо строить Agile, - которое обязательно нужно учесть и нельзя послать. На момент старта проект оброс таким ворохом небылиц, компромиссов и откровенной ерунды, что шансов просто не было.
Люди. Без обид, но я не работаю в команде
В банке при создании Agile все озадачивались чем угодно: инфраструктурой, коучами, деньгами. Никто не обнаружил потребности ВОЙТИ в команду, готовую рискнуть и сделать что-то полезное, вознаграждение за которое будет существенно меньше, чем риски такого приключения. Просто потому, что это прикольно, например. Без рассуждений все решили купить экспертизу. Даже не команду. Но создать команду из купленных на рынке (даже мега-) профессионалов — это отдельная сложная задача. Посмотрите на историю Манчестер Сити. Все золото шейхов не помогло стать им чемпионами с 2008 по 2011.
Люди. Жрецы майя были щенками по сравнению с менеджерами среднего звена
Колодцы. Функциональные колодцы. Как ни странно они, а точнее люди их возглавляющие и корпоративная культура, их поддерживающая, являются непреодолимым препятствием на пути любой кросс-функциональной команды. Уже на старте. НЕ договариваться, если это не выгодно; НЕ идти на компромиссы, если надо чем-то поступиться; НЕ доверять, если надо чем-то рискнуть; НЕ разделять ответственность, если есть вероятность неуспеха; НЕ выделять ресурсы, если они нужны самому. Если коротко, это проблемы product owner при старте проекта, который должен свести разные требования разных людей в одной точке пространства – старте первого спринта.
Деньги. Деньги нужно срочно пропить, так как потом их просто не будет
Выделение больших денег на проект манило консультанта приличным вознаграждением. Тешило эго менеджеров, планировавших возглавить этот бюджет. Но полностью хоронило саму идею. Очевидно, что чем дороже инвестиции, тем больше к ним внимание со стороны контролеров, операционных рисков, инвестора, финансистов, аудиторов, ревизионной комиссии, Совета директоров. Всех, кто готов хайпануть на неудаче и не в состоянии чем-то помочь. Чем больше инвестиции, тем объективно больше ожидание от отдачи. Если потрачено на проект 1 рубль, то операционная прибыль в 10 рублей – успех. А если вы хотите потратить 300 миллионов, даже 100 миллионная отдача – провал. Больше вложений — значит, меньше возможность запустить первоначально интересный, но не «быстрый» проект, меньше времени на отладку и доводку. Любая ошибка – приговор проекту.
Счастья в любви нет — разве что в эпилоге английского романа
Все ли это подводные камни? Точно нет. Дальнейшее развитие проекта привело бы к другим проблемам. Можно найти в нашей истории еще что-то? Наверное, «да». Но мое мнение – написанное выше - главное, из-за чего проект не взлетел.
Зачем я это написал, ведь правильного решения нет в статье? Я уверен, что одним из признаков отличия плохого менеджера от хорошего является то, что плохой менеджер точно знает, что надо делать на любую задачу, о которой его не спроси. Хороший менеджер, в аналогичной ситуации, знает, чего не надо делать. В моем понимании, основным выигрышем банка в проекте Agile (как и в проекте в целом с консультантом) должно стать знание, чего не надо делать. Частичкой своего понимания этого я и поделился.
Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru