Синтез Процессов и их организация. Методические рекомендации (часть 3)
7 Организация процессов
«Управление зависит от двух вещей: во-первых, от того, чтобы человек по своей природе был готов к управлению, во-вторых, от положения и способностей, имеющих своим источником волю». Абу Муххамад аль Фараби
7.1 Понятие организационной модели
Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:
• функциональная модель: «одно подразделение = один бюджет = одна функция»; • процессная модель: «одно подразделение = один бюджет = один процесс»; • модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один бюджет = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один бюджет = один клиент».
В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации и миксы.
7.2 Функциональная модель
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; • принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; • принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; • принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; • принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рисунок 3).
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейных структур:
• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; • четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; • ясно выраженная ответственность; • быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления
Недостатки линейной структуры:
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; • слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие; • большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; • перегрузка управленцев верхнего уровня; • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
7.3 Процессная модель
Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:
• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; • принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации; • принцип хозяина процесс: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс; • принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности; • принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки; • принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 4. Процессная организационная структура
Преимущества процессных структур:
• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; • четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; • наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; • быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; • в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.Недостатки процессной структуры:
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей. • управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; • наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.
7.4 Матричная модель
Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце» (Рисунок 5).
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 5. Матричная структура
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
7.5 Смешанные структуры
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,
• для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру; • при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента; • структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.
7.6 Организационная свертка
В зависимости от требования собственника, с учетом фазы развития бизнес-системы и иных особенностей, включая удобство управления, нужно задаться той или иной организационной моделью управления. Выполнить «привязку» или, другими словами, определив соответствие между работами (блоками работ) и исполнителями. Так мы выполним организационную свертку – определим, кто выполняет данную работу.
Полученная после декомпозиции модель проецируется на плоскость различных аспектов управления:
• организационная и процессная структуры в совокупности образуют системы процедур и регламентов, описывающих взаимодействие подразделений; • система измерителей определяет составляющие учетной системы компании и системы контролинга; • на основании учетной системы и процессной структуры (структура потоков работ) формируется система документооборота и отчетности; • сведение всех подсистем в разрезе рабочих мест определяет требования к профессиональному составу персонала, должностные права, полномочия и ответственность работников; • процессная и организационная структуры при совмещении со спецификацией целей и структурой затрат образуют базу системы управления затратами – планово-бюджетной системы.Полученные описанным технологическим приемом подсистемы подлежат дальнейшей детализации и повторной оптимизации в соответствии с выбранными критериями – требованиями системы АСУ, государственными и отраслевыми стандартами и прочими системными ограничениями. На этом этапе применяются классические методики, техники и инструменты.
Литература
1. В. Ульянов (Ленин). «Три источника и три составные части марксизма». 1914 год. Цитаты по тексту Полного собрания сочинений В. И. Ленина.
2. Lloyd, Tom, Giant with Feet of Clay/ Tom Lloyd Offers a Contrasting View of Business Process Reengineering, Financial Times, December 5, 1994; Pg. 8.
3. Д. Марка и К.Мак-Гоуэн «Методология структурного анализа и проектирования SADT» Москва, Метатехнология, 1993
4. Николис Г., Пригожин И., Познание сложного. Москва, Мир, 1990
5. Р.Г. Хлебопрос, А.И. Фет. Природа и общество: модели катастроф. Новосибирск, Сибирский хронограф, 1999
6. В.П. Милованов. Неравновесные социально-экономические системы: синергетика и самоорганизация. Москва, УРСС, 2001
Приложение. Расчет ЧДП и взвешенной стоимости активов
При определении величины чистого денежного потока используются данные о прибыли (убытках) до налогообложения (стр. 140 формы №2),и дополнительные данные бухгалтерского учета предприятия, учитывающие с накоплением затраты инвестиционного характера:
• затраты на приобретение основных средств; • затраты на приобретение нематериальных активов; • долгосрочные финансовые вложения; • вложения в незавершенное строительство; • вложения в прочие внеоборотные активы.Под величиной стоимости активов понимается агрегированная величина, включающая в себя данные формы №1 бухгалтерской отчетности:
• чистую стоимость основных средств (стр.120); • чистую стоимость нематериальных активов (стр.110); • доходные вложения в материальные ценности (стр.135 + стр.130); • долгосрочные финансовые вложения (стр.140); • величину стоимости прочих внеоборотных активов (стр.150); • величину товарно-материальных запасов (стр.210); • величину дебиторской задолженности (стр.230 + стр.240); • денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (стр.250 + стр.260); • средства в прочих оборотных активах (стр.220 + стр.270).При расчете взвешенной стоимости активов, каждая величина умножается на весовой коэффициент, отражающий стратегическую важность параметра.
Тимур Кадыев