Синтез Процессов и их организация. Методические рекомендации (часть 3)

7 Организация процессов

«Управление зависит от двух вещей: во-первых, от того, чтобы человек по своей природе был готов к управлению, во-вторых, от положения и способностей, имеющих своим источником волю». Абу Муххамад аль Фараби

7.1 Понятие организационной модели

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• функциональная модель: «одно подразделение = один бюджет = одна функция»;

• процессная модель: «одно подразделение = один бюджет = один процесс»;

• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один бюджет = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один бюджет = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации и миксы.

7.2 Функциональная модель

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рисунок 3).

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

Недостатки линейной структуры:

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

7.3 Процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

• принцип хозяина процесс: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;

• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

Рисунок 4. Процессная организационная структура

Преимущества процессных структур:

• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной структуры:

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

• управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

7.4 Матричная модель

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце» (Рисунок 5).

Рисунок 5. Матричная структура

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

7.5 Смешанные структуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

• для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;

• при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

• структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.

7.6 Организационная свертка

В зависимости от требования собственника, с учетом фазы развития бизнес-системы и иных особенностей, включая удобство управления, нужно задаться той или иной организационной моделью управления. Выполнить «привязку» или, другими словами, определив соответствие между работами (блоками работ) и исполнителями. Так мы выполним организационную свертку – определим, кто выполняет данную работу.

Полученная после декомпозиции модель проецируется на плоскость различных аспектов управления:

• организационная и процессная структуры в совокупности образуют системы процедур и регламентов, описывающих взаимодействие подразделений;

• система измерителей определяет составляющие учетной системы компании и системы контролинга;

• на основании учетной системы и процессной структуры (структура потоков работ) формируется система документооборота и отчетности;

• сведение всех подсистем в разрезе рабочих мест определяет требования к профессиональному составу персонала, должностные права, полномочия и ответственность работников;

• процессная и организационная структуры при совмещении со спецификацией целей и структурой затрат образуют базу системы управления затратами – планово-бюджетной системы.

Полученные описанным технологическим приемом подсистемы подлежат дальнейшей детализации и повторной оптимизации в соответствии с выбранными критериями – требованиями системы АСУ, государственными и отраслевыми стандартами и прочими системными ограничениями. На этом этапе применяются классические методики, техники и инструменты.

Литература

1. В. Ульянов (Ленин). «Три источника и три составные части марксизма». 1914 год. Цитаты по тексту Полного собрания сочинений В. И. Ленина.

2. Lloyd, Tom, Giant with Feet of Clay/ Tom Lloyd Offers a Contrasting View of Business Process Reengineering, Financial Times, December 5, 1994; Pg. 8.

3. Д. Марка и К.Мак-Гоуэн «Методология структурного анализа и проектирования SADT» Москва, Метатехнология, 1993

4. Николис Г., Пригожин И., Познание сложного. Москва, Мир, 1990

5. Р.Г. Хлебопрос, А.И. Фет. Природа и общество: модели катастроф. Новосибирск, Сибирский хронограф, 1999

6. В.П. Милованов. Неравновесные социально-экономические системы: синергетика и самоорганизация. Москва, УРСС, 2001

Приложение. Расчет ЧДП и взвешенной стоимости активов

При определении величины чистого денежного потока используются данные о прибыли (убытках) до налогообложения (стр. 140 формы №2),и дополнительные данные бухгалтерского учета предприятия, учитывающие с накоплением затраты инвестиционного характера:

• затраты на приобретение основных средств;

• затраты на приобретение нематериальных активов;

• долгосрочные финансовые вложения;

• вложения в незавершенное строительство;

• вложения в прочие внеоборотные активы.

Под величиной стоимости активов понимается агрегированная величина, включающая в себя данные формы №1 бухгалтерской отчетности:

• чистую стоимость основных средств (стр.120);

• чистую стоимость нематериальных активов (стр.110);

• доходные вложения в материальные ценности (стр.135 + стр.130);

• долгосрочные финансовые вложения (стр.140);

• величину стоимости прочих внеоборотных активов (стр.150);

• величину товарно-материальных запасов (стр.210);

• величину дебиторской задолженности (стр.230 + стр.240);

• денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (стр.250 + стр.260);

• средства в прочих оборотных активах (стр.220 + стр.270).

При расчете взвешенной стоимости активов, каждая величина умножается на весовой коэффициент, отражающий стратегическую важность параметра.


Тимур Кадыев

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.