Сравнительная оценка некоторых показателей эффективности кредитных организаций Самарской области за 2009 год
Данная статья является продолжением ранее опубликованного анализа эффективности работы всех кредитных организаций Самарской области. Одним из итогов 2009 года, проиллюстрированных в первой из цикла статье, была фиксация факта, весьма невысокого (даже ниже инфляции) уровня отдачи на инвестиции (ROAE) для крупных Самарских банков. Более того, он оказался ниже, чем у средних и мелких банков региона. По итогам этой статьи у многих читателей возникла мысль, что для кризисного года этот показатель был единственно возможным. По высказыванию одного из критиков: «Не стоило ожидать каких-то достижений на волне таких драматичных потрясений в мире. Основной решаемой задачей для банков было выжить и сохранить возможность осуществлять клиентские операции. Что они с успехом выполнили»...
Для того, чтобы выяснить, действительно ли ситуация была столь критична для всей отрасли, мы решили провести сравнительный анализ примерно одинаковых (по размеру активов – от 10 до 100 млрд. р. и осуществляемому бизнесу) банков в похожих по уровню развития регионах России. Для проведения такого сравнения были выбраны вечные соперники Самарской области в различных рейтингах - Республика Татарстан и Санкт-Петербург. Для целей исследования из всего списка банков были выбраны только удовлетворяющие описанным выше условиям, а именно: для Татарии ОАО АИКБ «Татфодбанк», ОАО АБ «Девон-кредит», ОАО АКИБ «АКИБАНК», ОАО КИТБ «Казанский», ОАО АКБ «Энергобанк», ОАО АКБ «Спурт», для Санкт-Петербурга - ОАО «Международный банк СП», ОАО «Балтинвестбанк», ОАО СПАКБ «Таврический», ОАО «БФА-Банк».
Мы понимали, что если мы предложим сравнение с Москвой, тут же получим упрек в недопустимости такого сравнения. Понятно, что будут высказаны следующие замечания: «Москва – это отдельное «государство», там совершенно другой бизнес, прежде всего доходность, и поэтому сравнивать с московскими банками некорректно». Но червь сомнения все же точил душу. Нам просто стало интересно, насколько эти заявления верны. А поэтому, несмотря ни на что, мы решили добавить четвертую, «контрольную», группу в наш анализ. В качестве контрольной группы было решено выбрать еще шесть московских банков, соответствующих по размерам и профилю бизнеса исследуемым. В эту группу попали ЗАО АКБ «Пересвет», ООО КБ «Национальный стандарт», ЗАО АКБ «Интерпромбанк», ОАО «СТБ», ОАО «НОТА-Банк», ОАО «Банк Российский кредит».
В данном, как и в прошлом анализе, присутствуют все ранее описанные допущения и определения. К ним относятся технология вычисления и определения самих показателей. Также основные сравнения и выводы, приведенные ниже, даны для медианы показателей в группе. Сделать выводы относительно
Медиана — возможное значение признака, которое делит ранжированную совокупность (вариационный ряд выборки) на две равные части: 50 % «нижних» единиц ряда данных будут иметь значение признака не больше, чем медиана, а «верхние» 50 % — значения признака не меньше, чем медиана (см. http://ru.wikipedia.org/wiki/медиана_(статистика) ).каждого конкретного банка можно, сравнив его показатель с медианой (больше – меньше). Объяснение присутствующих определенных «разбросов» (крупные отклонения от средних значений) для некоторых банков требуют более детального анализа данных управленческого учета. Так как приведенный ниже рейтинг сделан только на основании официально опубликованных на сайте ЦБ РФ 101 и 102 форм бухгалтерского учета, то любые объяснения крайних отклонений будут всего лишь предположениями и поэтому в отчете не комментируются.
Сравнительные итоги 2009 года
Очевидно, что отставание по показателю возврата на капитал (отдача на инвестиции собственников, ROAE) от московских банков просто не стоит даже рассматривать, хотя размер разрыва, как минимум, настораживает (см. Табл.1). Основным итогом года можно считать то, что по сравнению и с остальными двумя группами (Республика Татарстан (РТ) и Питер) самарский показатель самый неутешительный. Даже ближайшие татарские банки опередили по нему самарские банки в 2,5 раза (данные по прибыли приведены до уплаты налога на прибыль). Другими словами, за этот год заработать на своих активах все же удалось, но не собственникам самарских банков.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Табл. 1
Давайте попробуем разобраться, в чем же экономические причины произошедшего. Первое типичное возражение, которое любят приводить банкиры: «в Самаре специфичный, высококонкурентный, рынок, на котором очень низкая маржинальная доходность». Очевидно, что объяснить столь низкие показатели по ROАE более высокой маржинальной доходностью (см. табл.2 NIM) основных банковских операций в сравниваемых с Самарой регионах не получается. Средний показатель NIM для РТ всего на 8% по году выше от Самарского, в Питере он значительно ниже (на 22%) и только для Москвы он выше, хотя не настолько, насколько ожидалось (мало вероятно, что превышение на 32% NIM-а от среднего самарского значения дало такую существенную разницу в ROAE).
Но вот если посмотреть на коэффициент эффективности (ER – показывающий то, какой процент от своего дохода банк тратит на свое содержание), то много становится достаточно очевидным без дальнейшего анализа. Средние удельные затраты Самарских банков значительно выше, чем у всех сравниваемых групп. Так, например, Питерские банки вынуждены компенсировать невысокую маржу (NIM) снижая, видимо какими-то особенными, недоступными остальным методами, относительные затраты (у них они самые низкие по группам). Даже у слывущих «расточительными» москвичей (самый «дорогой» город для проживания, самые большие зарплаты, самые большие компенсации - вот неполный список стереотипов о московских расходах) удельные затраты оказались ниже, чем даже в РТ (не говоря уже про Самару). Интересно, что показатель «Расходы, связанные с обеспечением деятельности» у Самары в среднем выше не только в относительных величинах (понятно, что доходы в Самаре ниже, чем в московских банках), но и абсолютные показатели расходов в Самаре выше, чем в Москве, Питере и Казани (см. табл.2).
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Табл. 2
Следующим по частоте встречаемых возражений было то, что пришлось «на всякий случай» сильно много потратить на досоздание резервов. Но после выявления такого серьезного расхождения со сравниваемыми группами в анализе эффективности, анализ затрат на создание резервов становится достаточно формальным (см. табл. 3). Но все же давайте его проведем. По итогам года в Самаре уровень отношения резервов к работающим активам был примерно таким же, как и Москве и РТ, и чуть выше, чем в Питере (менее чем на 7%). Значит и не в резервах дело. Чего точно нельзя сказать об уровне отношения просроченной задолженности к работающим активам, которая была выше только в Питере (примерно на 24%). А это может являться показателем более рискованной политики, проводимой Питерскими банками, особенно с учетом самых низких резервов. Второй в нашем импровизированном списке рискованности бизнеса значится Самара, а далее, с заметным отрывом, (по убыванию) РТ и Москва. При одинаковых относительных резервах уровень относительной просроченной задолженности в Москве на 74% ниже. Поэтому скорее стоит задуматься о том, что в самарских банках резервы недосозданы.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Табл. 3
Анализ квартальных показателей
Анализ квартальных показателей для Самарских банков не улучшил сделанные выше выводы. Так, анализируя отдачу на акционерный капитал, распределенную по кварталам, можно увидеть, что только в четвертом квартале 2009 года, который закончился для четырех Питерских банков с очень большими «разбросами» (выборка слишком мала для точного анализа в случае больших отклонений от «среднего»), средние показатели самарцев выше. Во всех остальных случаях результаты, увы, не дают поводов для оптимизма (см. табл. 4). Честно говоря, даже сложно объяснить с экономической точки зрения такие расхождения. По уровню экономической развитости и затронутости кризисом регионов, уровню кэптивности самих банков, проникновению капитала нет серьезных отличий между, как минимум, тремя группами из четырех. Тем не менее, основной показатель эффективности банка с точки зрения собственника (ROAE), говорит сам за себя.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Табл. 4
Стоит заметить, что форма (см. рис. 1) кривой ROAE для всех четырех групп примерно одинакова (с учетом ранее сказанного допущения по Питеру за четвертый квартал). Но для всех остальных (по сравнению с Самарой) зона провала в третьем квартале заметно меньше (а во втором квартале ее почти нет, по сравнению с Самарскими банками). Поэтому более уверенный рост четвертого квартала в Самаре не компенсирует предыдущих потерь. Ну и, несомненно, все это происходит для Самарских банков на значительно более низком процентном уровне, даже по сравнению с РТ и Питером.
Однако причиной этого однозначно не может быть более высокая маржа в несамарских банках. Анализ NIM по кварталам (см. рис. 2) показывает, что по этому показателю только московские банки в среднем на 0,5-0,8% (см. Табл. 5) превышают самарские, а у тех же питерских в первом квартале этот показатель ниже на 0,5%.
Другими словами, рыночных предпосылок для такого значения показателя ROAE нет. А значит основные проблемы так или иначе должны быть связаны с самими банками и их бизнесом. Поэтому мы опять вынуждены анализировать по кварталам:
o Политику в области рисков в отношении своих заемщиков. Размер просроченной задолженности и резервов;
o Размер затрат на свое содержание;
o Процент неработающих активов в совокупном объеме активов;
Для всех графиков статьи. Синие кривые – показатели самарских банков, красные кривые – татарских, зеленые – питерские, черные – московские.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рис. 1 Распределение ROAE по кварталам 2009г.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рис. 2 Распределение NIM по кварталам 2009г.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Табл. 5
Анализируя распределение отношения просроченных активов (см. табл. 6) к работающим активам по группам (см. рис.3), можно заметить также определенную тенденцию «слома» во втором полугодии. У кого-то она более явно выражена (Питер, но как уже было замечено выше, банки этой группы, по всей видимости, отличаются наиболее рискованной политикой), у кого-то она более сглажена (для группы московских банков, в среднем). Только самарским банкам не удалось переломить эту тенденцию к четвертому кварталу 2009 года. И, в какой-то мере, рост просроченной задолженности (особенно в конце 4-го квартала) должен сказаться на показателях эффективности 2010 года (как в недополученной прибыли, так и в продолжении досоздания резервов). Но это, скорее, «мина замедленного действия» под начало 2010 года, так как у сравниваемых групп к концу 2009 года ситуация с невозвратами начала стабилизироваться, в отличии от самарских банков. В первом же полугодии 2009г. как уровень просроченной задолженности, так и уровень создаваемых резервов был примерно одинаков у всех (скорее даже самарские банки были в более выгодной позиции).
Рост просроченной задолженности, несомненно, сказался и на уровне создаваемых резервов (см. рис. 4). Интересно отследить подходы в группах по управлению размерами своих резервов (для этого надо одновременно анализировать сразу два рисунка 3 и 4). Московские банки, видимо, во втором квартале отследили тенденцию, что у них просроченная задолженность растет достаточно медленно, и осознанно прекратили досоздание резервов. Банки Татарстана, видимо, напротив, были менее удачливы в своих расчетах, предприняв попытку снижения резервов во втором квартале, далее начали усиленно наращивать резервы. Скорее всего, это связано с тем, что они, отследив в третьем квартале прирост просроченной задолженности (весьма умеренный), были не до конца уверены в своих клиентах, а потому продолжали наращивать резервы, начиная со второго квартала и до конца года, вплотную следуя росту задолженности. Питерские банки пытались, видимо, «нащупать» оптимальное соотношение «просрочки» и резервов во 2 и 3 квартале, что привело к таким «качелям» по созданию резервов. Ожидания же самарских банков по будущим рискам (размер создаваемых резервов) оказались более оптимистичными, чем фактическая ситуация. Это следует из того, что скорость оформления просроченной задолженности во втором полугодии оказалась явно выше скорости формирования резервов.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рис. 3 Изменение показателя NPA/EAssets по кварталам 2009г.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рис. 4 Изменение показателя reserve/EAssets по кварталам 2009г.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Табл. 6
С учетом ранее сделанных выводов, о том, что, по всей видимости, именно эффективность расходования средств оказала наиболее существенное влияние на снижение ROAE, наиболее интересна, с точки зрения анализа, картина распределения показателя эффективности расходов ER по кварталам (см. табл.7).
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Табл. 7
Прежде всего, стоит отметить, что форма графика и этого показателя (см. рис. 5) оказалась по году схожей для всех групп. Далее, никому из банков не удалось удержать планку снижения расходов (см. рис.5, пунктиром на графике указаны линии трендов кривых для групп), заданную кризисом, начавшимся в 2008 году и положившему начало, в том числе, программам по снижению расходов. Наиболее близки к этому были питерские банки, видимо, наиболее корректно расходовавшие деньги на свое содержание.
По среднему показателю эффективности затрат ER (см. рис.5) самарские банки были значительно хуже всех (включая и москвичей). По скорости роста показателя ER (скорость изменения расходов), самарские банки являлись несомненными лидерами в течение всего года (см. рис.6).
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рис. 5 Изменение показателя ER по кварталам 2009г.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рис.6 Скорость изменения показателя ER
Другими словами, проанализировав квартальные показатели, мы пришли к примерно тому же выводу: по всей видимости, объяснение более высокой эффективности (ROAE) в других группах по сравнению с самарскими банками, стоит искать не в лучших ставках (NIM), более лояльных клиентах (менее склонных к дефолту в условиях кризиса) и не в больших объемах сформированных резервов. Эти факторы, конечно же, влияют на невысокий показатель ROEA самарских банков, но они не столь сильно сказываются на отдаче на капитал. А вот уровень расходов на содержание является несомненным фактором, который, в данном случае, очень сильно влияет на прибыль, а, следовательно, на ROAE. И этот показатель в самарских банках явно «не на высоте».
А значит источником невысокой эффективности, все же, являются:
o Высокие затраты из-за неоптимально организованных бизнес-процессов
o Очень слабое целенаправленное и регулярное управление структурой себестоимости
o Формальное управление рисками своих организаций
o Реактивное (в отличие от проактивного) реагирование на изменения, происходящие в окружении банка
o Отсутствие системного подхода, а также реактивное управление операционными рисками
o Невысокий уровень фактической ориентированности на потребности клиента и его уровень удовлетворенности
Краткие выводы
Проведенный анализ показывает, что в целом даже кризисный 2009 год предоставил определенные возможности банковской отрасли. Не все банки одинаково успешно воспользовались этими возможностями. К сожалению, в среднем, самарские банки оказались не на высоте. Причем наиболее явно это видно, если проанализировать диаграмму (см. рис. 7) распределения банков по двум показателям «имеющиеся активы» и «возврат на собственный капитал (ROE)».
По оси «Х» распределены банки по их активам (в млн.р.) на конец 2009 года. По оси «Y» распределены банки по показателю ROE на конец года (в расчете использована прибыль на конец года без учета уплаты налогов на прибыль, собственный капитал банка рассчитан на конец года по методике ЦБ). Размер круга пропорционален прибыли банка. Серым цветом окрашены показатели московских банков, зеленым – питерских, красным – татарских, синим – самарских.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рис.7 Распределение банков по диаграмме «Активы-ROE»
За исключением Русфинанс-банка, который не участвовал в сравнении, самарских банков на диаграмме фактически не видно. Прежде всего из-за того, что фактический объем прибыли относительно остальных банков очень мал. Стоит заметить , что и в следующем кластере более крупных банков с размерами активов от 100 млрд. до 1 000 млрд. самарские банки не представлены (у питерцев в нем – 3 банка, у РТ – один). Но в том случае, если рассчитанные показатели ER действительно отражают только средний уровень издержек и ничего более, то выводы могут быть очень неутешительные. Еще раз подчеркнем, что мы исходим из предположения о том, что показатель ER действительно отражает уровень издержек в банке. В этом случае, скорее всего, возможности для роста самарских банков исчерпаны. Дело в том, что согласно следствию из теоремы Коуза, устойчивый рост организации возможен, когда ее внутренние затраты на осуществление операций будут ниже средне-рыночных. А в случае нашего допущения, в текущем состоянии затраты самарских банков уже превысили среднерыночный уровень. Другими словами им можно добиться неустойчивого (временного) роста в случае серьезного внешнего (со стороны собственников) финансирования, которое будет компенсировать превышение затрат над среднерыночными. И все. Других вариантов, кроме предварительного снижения затрат, нет. Более того, в свете принятого решения ЦБ РФ о консолидации отрасли (увеличения размеров кредитных организаций и сокращении их количества) шансы на благополучный исход (с точки зрения собственников банков) на некоем временном горизонте также невелики. Привлекательность компании с точки зрения поглощения/объединения с другими банками невысока (особо предложить нечего: как уже было сказано, вероятность дальнейшего роста сильно под вопросом, прибыльность низкая, развитой сети нет). С другой стороны, финансовая устойчивость банков в случае ценовых войн (например, за рыночные ниши, которые не будут интересны более крупным банкам) из-за низкой прибыли также ниже, чем у потенциальных конкурентов. Поэтому, по нашему мнению, прежде всего стоит разобраться с тем, насколько существующий уровень затрат действительно характерен для текущих бизнесов и предпринять срочные действия по их снижению.
Но вернемся к выводам по теме статьи. Совершенно очевидно, что у московских банков (аналогичных по размерам исследуемым самарским банкам) прибыль за год более 1 млрд. это достаточно частое явление (29% из 120 банков), а прибыль менее 100 млн. встречается только у 26% (из них с убытком год закончили 17,5%). Для того чтобы более четко представить состояние самарских банков на «банковской карте», посмотрим аналогичную диаграмму, очищенную от московских банков (см. рис.8).
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рис. 8 Распределение банков по диаграмме «Активы-ROE»
Банки, входящие в самарскую группу в целом, оказались менее эффективными и менее прибыльными чем их инорегиональные коллеги. А на основании цифрового анализа можно сделать предположение, что основной причиной этого оказалось неэффективное управление собственными затратами.
Как уже было сказано выше, причиной тому стало несколько факторов. На основании данных, используемых в статье, можно сказать, что факторами неудач, по отношению к другим банкам, стали:
o Упущения в управлении рисками, что привело к увеличению просроченной задолженности и досозданию обязательных резервов, по сравнению с татарскими и московскими банками
o Более низкая маржа (показатель NIM) по сравнению с московскими банками
o И, самое главное, неэффективное управление затратами банков
Несомненно, если рассматривать индивидуально каждый конкретный случай, то можно найти массу причин, объясняющих, почему описанная выше ситуация не подходит именно конкретному банку. Более того, можно найти доводы, внешне очень правдоподобные, доказывающие обратное. Мы считаем, что, в любом случае, причины описанной ситуации должны заинтересовать, скорее всего, владельцев банков хотя бы для углубленного анализа именно их конкретного случая. Однако можно заранее с уверенностью сказать, что поправить ситуацию обычными методами сокращения «костов», например, приказом по банку на № (на персонал, рекламу, хозрасходы и прочие «популярные» статьи) не дадут долговременного результата, а могут лишь ухудшить ситуацию в перспективе. Искать резервы следует, в первую очередь, в организации бизнес-процессов, в модернизации технологий управления, в раскрытии потенциала сотрудников, что требует особых навыков и опыта. Необходимо привлечение других (не «обычных») подходов, знаний и компетенций, которые помогут сократить время на внедрение действительно работающих, обоснованных механизмов сокращения затрат, повышения эффективности, мотивации персонала.
Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru