Продвижение и продажи в b2b, секторе услуг
Словарь по экономике и финансам дает следующее определение: b2b - сектор рынка, ориентированный на организацию взаимодействия между компаниями в процессе производства и продажи товаров или услуг.
Для подавляющего большинства предприятий, ориентированных на корпоративные рынки сбыта, недостаточное количество или качество обучения специалистов по продажам, неверная система мотивации, их личные качества не являются основными, крупными или даже сколько-нибудь значимыми причинами, вызывающими падение продаж как в кризис, так и в более благоприятные периоды для компании. А объяснения падения продаж причинами, связанными исключительно с падением покупательской активности, являются поиском оправданий своих внутренних проблем.
Сделанный в статье акцент на корпоративные рынки не случаен. Хотя большинство полученных выводов, по мнению автора, применимо и к рынкам b2c, но есть определенные особенности, характерные для некоторых продуктов и способов ведения бизнеса в рознице. Например, для тех товаров, для которых характерно спонтанное потребление или разовые сделки покупки, индивидуальная подготовка продавца (например, навыки НЛП или спина) может иметь более важное значение чем для сделок, характеризующихся длительным циклом выбора, принятия решения и потребления в котором участвуют несколько лиц.
Судя по количеству публикаций в периодике, массе открываемых вакансий на позиции продвижения и продаж, возросшей активности в поиске тренингов по продажам, тема увеличения продаж весьма востребована, особенно в те моменты, когда предприятие, отрасль, страна переживают падение спроса. Анализируя причины своей неудовлетворенности текущим положением дел в своих компаниях (а также прогнозируя ближайшую перспективу), 57% опрошенных нами руководителей предприятий и собственников указали падение продаж в top-3 наиболее остро стоящих перед ними проблем. В качестве планируемых/осуществляемых мер по улучшению ситуации были названы примерно в одинаковой пропорции следующие решения:
- Нанять других, более профессиональных продавцов (желательно со своими клиентскими базами);
- Изменить систему мотивации для продавцов, ужесточить контроль и административное руководство;
- Найти особые методики обучения, нанять успешных тренеров и на их основе создать свой обучающий центр для проведения регулярных тренингов продавцов;
- Снизить цены на предоставляемые товары и услуги.
Полученные нами цифры, несмотря на неполный охват по отраслям нашего исследования, достаточно близки к цифрам, приведенным в других исследованиях, например:
- Опрос Ernst & Young показал, что наиболее важными направлениями инвестиций средний и малый бизнес видит развитие продвижения и продаж (77%);
- Исследование IDS Scheer для крупного бизнеса показало, что около 28% считают продажи критичным процессом компании.
Поэтому можно прийти к заключению о том, что обнаруженные нами закономерности достаточно верны не только для отраслей, попавших в наше исследование, но и для более широкого круга предприятий. Далее приведены некоторые наблюдения, заставившие сделать вывод, с которого начинается статья.
Как было организованно исследование
В период с декабря 2008г. по май 2009г. было проведено несколько десятков интервью с руководителями предприятий (38%), собственниками предприятий (26%) и топ-менджерами предприятий. В исследовании участвовали средние и мелкие компании Москвы (около 32%) и регионов (Поволжье, Урал). Компании осуществляют основную деятельность в ряде отраслей (сервисные услуги, строительство, финансы, инжиниринг, производство и продажа мебели, сельское хозяйство, машиностроение, металлургия), основные клиенты которых не физические лица.
В рамках интервью обсуждались основные проблемы компаний и источники их возникновения, как их видят опрашиваемые. На основании полученных сведений были построены причинно-следственные диаграммы (в терминологии Теории ограничений «Дерево текущей реальности»), которые были уточнены после обсуждения с несколькими, наиболее типичными, представителями опрашиваемой группы. Исследование было посвящено широкому кругу вопросов, связанных с тем, как сами компании понимают проблемы, с которыми им приходится сталкиваться.
В статье отражена только часть полученной информации, связанная с пониманием проблем именно в продажах. Приведенные ниже схемы несколько упрощены в целях адаптации к восприятию их в формате статьи.
Для чего проводилось это исследование
По роду своей деятельности автору и его коллегам приходится сталкиваться с разнообразными проявлениями разного рода кризисов в различных компаниях и разных отраслях. Причем кризисные явления стали предметом нашего внимания задолго до наступления мирового финансового кризиса. Поиск выхода в каждой конкретной ситуации, с которой приходится сталкиваться, привел нас к определенным заключениям:
- Ликвидируя последствия локального, отраслевого или глобального кризиса, компании руководствуются в принятии решений регулярным (не кризисным опытом) своих менеджеров;
- Более того, принимая решения в рамках кризиса, компании ограничены набором возможных решений в границах прошлого успешного опыта только 1-2 менеджеров, возглавляющих антикризисную программу;
- Более того, при возникновении кризисных явлений они обычно нарастают как «снежный ком», и антикризисной команде компании приходится бороться с этими явлениями в «пожарном режиме», по мере возникновения проблем и их сложности, поочередно выделяя постоянно дефицитные ресурсы, но в итоге борясь со следствиями, а не с причинами;
- Однако в основе любой кризисной ситуации часто лежит только очень небольшое количество (иногда говорят, что одна или две) ключевых проблем, те которые являются первопричинами, и в том случае, если устранить их, то, затраты ресурсов на такое решение будут существенно меньше, а результат быстрее;
- И самое главное - выявление и устранение ключевых проблем в предкризисном состоянии может остановить кризис в отдельно взятой компании.
Приведенные замечания характерны для большинства организаций, которые в своей жизни так или иначе сталкивались с кризисами различной природы и происхождения. Очевидно, что сама суть описанных действий не позволяет эффективно управлять компанией (или ее частью) на кризисных этапах жизни бизнеса.
Эта статья посвящена тому, чтобы проиллюстрировать иной подход к решению проблем, возникающих в их бизнесе. Несомненно, описанный подход не единственный и, возможно, он не позволяет эффективно решать все задачи бизнеса. Но предложенные методы, несомненно, более результативны, чем описанные выше традиционные подходы, а поэтому, надеемся, читателю будет интересно рассмотреть их на примере.
Первоначальная формулировка проблемы
В рамках исследования, мы попытались собрать самый широкий набор мнений о том, как кризис сказывался на компаниях. В статье приводятся заключения, связанные только с областью продаж.
В своем анализе мы пришли к выводу (который поддерживается некоторыми сторонними исследованиями,), что кризис по-разному сказался на компаниях и отраслях. Многие столкнулись со значительными проблемами и ухудшили свои финансовые показатели, есть компании, которым удалось сохранить свое положение, но нашлись и такие, кто улучшил свои показатели. Другими словами, кризис, скорее, оказался поводом, для того, чтобы проявить слабые и сильные стороны компаний. Именно поэтому мы и задались вопросом, а что же на самом деле стало причиной серьезного спада у тех, у кого он произошел?
На первом этапе, для того, чтобы определить первоисточник проблемы (либо самую главную из нескольких причин) мы попросили сформулировать основное проявление кризиса, как его видят руководители компаний. В продажах эта проблема была сформулирована достаточно однозначно: «Денег стало меньше приходить в бизнес.»
При этом были описаны сопутствующие кризисные явления, так или иначе, по мнению менеджеров и руководителей компаний, связанные с основной проблемой. Наиболее часто встречающимися оказались замечания о том, что:
- Конкуренты «портят» рынок тем, что выводят предложения, серьезно отличающиеся по своим условиям (не только ценовым) от сложившегося статус-кво. Это приводит к переманиванию части клиентской базы и к тому, что другая часть клиентов приостанавливает покупки с целью выждать еще более выгодные и интересные предложения, пока есть возможность.
- Упал потенциал возможных сделок, рынок перешел в фазу «покупательского». Потребители всячески снижают цены, ужесточают требования, «продавливают» по срокам, более требовательны к качеству.
- Сократился рынок возможностей из-за сокращения реально работающих компаний-потребителей. Происходит снижение спроса, ожидание нового тренда, работа на запасах.
- Сотрудники не понимают сложившейся обстановки и, несмотря на сложности, хотят мало работать и много получать.
- Не хватает денег на текущую (операционную) деятельность, резко подорожали (стали недоступными) кредиты, как от акционеров, так и от внешних финансовых организаций.
- Обострились противоречия внутри коллектива и непосредственного окружения, выявились факты непонимания, саботажа, непрофессионализма, банального неумения (нежелания) выполнять прямые и четкие распоряжения.
- Сотрудники (особенно в продажах) не готовы и не хотят проявлять инициативу, искать новые подходы для продвижения продукции и услуг.
- Замедлилась оборачиваемость в финансах, увеличилось время, потребное на совершение любых действий, возросли трансакционные издержки.
Приведенные замечания оказались достаточно распространенными для большинства организаций. Даже часть тех, кто первоначально не отметил падения продаж, как одного из основных проблемных моментов своей деятельности (а таких оказалось 18%), в последующей беседе согласились с тем, что им пришлось значительно пересмотреть свои «докризисные планы реализации» в сторону уменьшения.
Методика построения связей
Несомненно, некоторые приведенные выше замечания кажутся чем-то связанными друг с другом, например, некоторые могут казаться частными случаями других, более общих, замечаний. Другими словами проблемы не являются независимыми друг от друга, и между ними должны существовать причинно-следственные связи. Поэтому в исследовании мы постарались их найти и связать высказанные в интервью кризисные проявления жесткими логическими отношениями.
Начав с наиболее ярких (сформулированных ранее) проблем, в процессе работы мы дополнили их необходимыми логическими связями того, что на самом деле происходило и происходит в исследуемых компаниях. Например:
- Начальными причинами сокращения поступлений денег в бизнес стало то, что сократились продажи (в штуках), ужесточились условия договоров с покупателями и поставщиками, замедлилась оборачиваемость средств, просто ухудшились результаты работы сотрудников компании.
В свою очередь:
- Если сократился спрос на предложения в секторе, а количество производящих мощностей осталось прежним, а также потребители поменяли свои предпочтения и требования к получаемым результатам работ (услуг), то это послужило причинами того, что клиенты компаний начали изменять (ужесточать) условия договоров.
- Если сократился рынок, усилия по продвижению и рекламе не дают ожидаемых результатов, конкуренты своими действиями «испортили» рынок, варьирование ценой не влияет серьезно на продажи, значит в условиях кризиса компания частично утратила понимание своего позиционирования в глазах клиента. Вследствие этого у специалистов подразделений продаж просто не получается продавать, что послужило причинами того, что сократились продажи (в штуках).
- Если у клиента произошел (относительный) рост запасов, рост дебиторской задолженности, увеличилось время заключения договоров, то это послужило причинами того, что замедлилась оборачиваемость средств.
- Если у компании возникли проблемы, с которыми ей не приходилось сталкиваться ранее, возникло большое количество разных, конкурирующих по срочности и важности задач, а персонал оказался не готов (интеллектуально, физически, морально) справляться с поставленными задачами, то это послужило причинами того, что ухудшились результаты работы сотрудников компании.
Выстраивая причинно-следственные связи уровень за уровнем, мы добрались до нескольких истинных причин, которые лежали в основе большинства описанных проблем. Другим словами мы пришли к выводу, что для решения озвученных выше проблем не надо заниматься всеми задачами одновременно, так как в центре находится только пара причин, являющихся первоисточником.
Интересным промежуточным выводом этой работы стало то, что по факту те меры, которые принимали многие компании для того, чтобы исправить ситуацию, когда у них значительно упали продажи, а именно:
- замена персонала отдела продаж на желательно более квалифицированных (более мотивированных, инициативных и т.д.),
- поиск специалистов со своею клиентской базой,
- поиск и обучение специалистов отдела продаж «волшебным» методикам продаж,
- изменение системы мотивации сотрудников отдела продаж,
в большинстве проанализированных случаев и не могли дать положительного эффекта. Это было обусловлено тем, что описанные выше действия были направлены на устранение симптомов, которые у большинства участвующих в опросе очень слабо влияли на первоначальную проблему (не более чем на 4-5% от суммарного влияния). А поэтому любые действия такого рода не могли бы принести быстрого и, тем более, ощутимого результата.
Первопричины
Разбираясь в произошедшем, можно отметить две важных причины, которые существенно влияют на первоначальную проблему (в среднем 73-86% суммарного влияния). Прежде всего, стоит заметить, что произошло снижение «окна возможностей» на рынке для каждой конкретной компании. Не стоит расценивать это как просто сокращение рынка потребителей (в каких-то отраслях оно действительно был существенным, в каких-то он сократился незначительно). Более того, даже в серьезно стагнирующих сегментах были предприятия, которые либо увеличивали, либо не сокращали свои портфели заказов, активные клиентские базы. Мы говорим о более сложном процессе, который заключался в том, что компании, остающиеся прежними (как до кризиса) по уровню сервиса, продуктовому ряду, отношению с клиентами и их пониманию, корпоративной культуре потеряли большую часть своих возможностей потому, что не смогли быстро перестроиться и найти способы заинтересовать, привлечь к себе платежеспособного клиента. Именно поэтому большинство из таких компаний обратилось фактически к трем единственным для них решениям: ценовой конкуренции, поиску административного ресурса, поиску более искусных продавцов. Но истинные причины сокращения возможностей лежат в том, что:
- Существующая система управления компаний не позволяет им быстро выявлять и реагировать на появляющиеся возможности и риски в очень подвижном окружении кризиса;
- Ценности компании, в том числе ее культура, не содержат ничего, что могло бы увеличить «устойчивость» компании в целом и в продажах в частности;
- Компания скорее не понимает действительных ценностей, важных для рынка и клиентов, и подменяет его либо типовыми исследованиями рынка, либо технологическими усложнениями в продуктах, понятых только узким специалистам;
- Компания не занимается регулярной деятельностью по выявлению новых и верификации существующих рынков и ниш.
- Следствием этого становиться то, что продуктовая линейка компании, которая еще недавно устраивала менеджеров, явно становится невостребованной у клиентов. А перечисленные выше сложности не позволяют компании быстро найти и запустить решения по удовлетворению реальных потребностей клиента.
У вдумчивого читателя может возникнуть вопрос, являются ли приведенные причины базовыми (первопричинами). Ведь об озвученных причинах сокращения возможностей часто упоминают в литературе и беседах (правда стоит отметить, что зачастую не в обсуждаемом нами контексте), а значит, об этом слышали многие. Но почему, несмотря на это, эти знания помогают далеко не многим? Как высказался один из опрошенных, когда ему задали вопрос, если эти выводы очевидны, то почему ранее этим вопросам в вашей компании не уделялось достаточного внимания? «На самом деле, хотя, например, большинство слышало о пользе физкультуры, далеко не все признают очевидность этой пользы, но даже тем, кому это понятно, очень сложно заставить себя вырваться из привычной рутины, заставить преодолеть себя и заняться тем, что незнакомо». Поэтому, мы считаем, что для большинства компаний первопричины, все же, приведены выше. Для тех же, для кого это очевидно, причин отсутствия результатов может быть несколько, но большинство из них лежит уже не в области менеджмента. Скорее это уже область индивидуальных особенностей человека, область психологии, опыта, догм тех, кто имеет право принимать решения.
Выводы
Рассматривая сделанные заключения в ретроспективе, можно подумать, что полученные выводы достаточно очевидны:
В рамках кризиса произошло сокращение потребительского спроса при сохранении производственных мощностей. Другими словами в большинстве отраслей наметилось превышение предложения над спросом. Все говорят о том, что сократилось количество платежеспособных клиентов, но гораздо важнее то, что спрос видоизменился. Это произошло по разным причинам, например, из-за возросшего предложения на одного покупателя (увеличился выбор), а также потому, что в кризис сильно изменились потребности и предпочтения потребителей. Компании, которые не смогли это учесть и быстро перестроиться, потеряли часть своего рынка – многие их потребителей стали искать для себя иной рынок.
Оставшаяся часть клиентов, которых качество продуктов и услуг продолжало устраивать, столкнулись с еще большим предложением со стороны компаний, которые не успели отреагировать на изменения рынка. Поэтому для этой части клиентов выбор стал еще более широким, что стало отражаться усиливающейся негативной обратной связью: эти потребители стали выбирать на основе дополнительных критериев (цены, уступок по условиям договоров и проч.) что еще сильнее снизило возможности для производителей.
Компании, которые пытаются ориентироваться на свое представление о том, что клиенту надо, а не на реальные потребности своих клиентов, достаточно быстро теряют свою долю на рынке. Особенно быстро это происходит в моменты резкой смены тренда, появления новой моды, новых возможностей на рынке, которые очень важно вовремя заметить.
Но если выводы очевидны, то тогда ни подбор новых продавцов, ни попытки найти методики продаж кардинально не изменят ситуацию. Насколько принимаемые каждой компанией меры по выходу из кризиса соответствуют (позволяют разрешить) сложности описанных проблем - решать каждой компании самостоятельно.
Проведенные нами консультации по итогам опроса показали, что большинство менеджеров, с которыми нам приходилось общаться, согласились с необходимостью пересмотра (улучшения) своих программ по выходу из кризиса (преодоления кризисных явлений). Описанный в примере подход дает возможность попробовать вместе с нами на практике другие технологии, которые могут найти порой неожиданные по своей эффективности и результативности решения.
Тульчинский Станислав tulchinsky@b2b-group.ru