Экономия на поставках - особенности сокращения затрат на примере
Цель статьи: проиллюстрировать возможные системные ошибки в подходах локальной (функциональной) оптимизации расходов. Показать, что минимизация затрат в отдельном подразделении может привести к увеличению расходов для предприятия в целом.
-Папа, скажи, а что же все-таки такое «альтернатива»?
-А, альтернатива, сынок, это утки!
(старый предпринимательский анекдот)
Вместо предисловия
Снижение объемов продаж, торговой наценки (а как следствие и прибыли) в кризис заставило многие компании искать пути сокращения затрат внутри своих компаний. Но существующая статистика показывает, что достаточно часто в результате принимаемых усилий ситуация если и улучшается, то не значительно, несмотря на все усилия менеджеров компаний. «Оказывается» задача не настоль тривиальна. Недостаточно потребовать сокращения затрат от каждого отдела и ожидать положительных результатов.
Уже неоднократно было написано о том, что поиск путей снижения затрат это дело не простое и привычные (или армейские принципы: всем в колонну по три и на первый второй рассчитайсь) в бизнесе обычно работают не самым оптимальным способом. Более подробно об этом можно посмотреть, например, тут. Но традиционные, привычные подходы частенько оказывает «медвежью услугу» владельцам компаний.
Рассмотрим практический пример такого подхода. К нам обратилась за консультацией компания, получившая достаточно обескураживающие результаты. Выполняя распоряжение, руководство компании все подразделения в течение полугода показывали сокращение расходов от 2 до 17% каждый месяц. Подведя итоги за полгода работы, руководство компании обнаружило, что фактические расходы компании за эти два квартала возросли на 4,5%. Проведенные мероприятия по аудиту не обнаружили ни воровства больше обычного, ни естественной убыли и в тоже время приводимые ежемесячно цифры подразделений верны. После этого руководитель компании попросил нас объяснить, как такое может быть.
Для того, чтобы не увеличивать объем статьи рассмотрим выявленные проблемы компании на примере только одного отдела закупок. Этот пример наиболее полно иллюстрирует все проблемы, которые были допущены компанией в процессе ее «сокращения» затрат.
Краткое описание задачи
Средняя по размерам производственная компания, которая производит несколько видов изделий на своем собственном производстве, которые продает оптом (дилерская сеть, отсрочка платежа 2 месяца) и в розницу в нескольких своих магазинах примерно с той же отсрочкой платежа, что и у дилеров. Компания имеет также свой склад и небольшой транспортный цех для доставки своих изделий. Для производства отдел закупок компании закупает (обычно поставка против платежа) достаточно большой объем полуфабрикатов и сырья у нескольких поставщиков, находящихся в соседних областях. Компании поставщики такие же средние компании, хотя на этом рынке есть несколько крупных производителей в европейской части России и в Сибири.
Рассмотрим одну номенклатурную позицию компании. Допустим для выпуска изделия «А», которое в условиях кризиса стоит 1500р. необходимо закупить заготовки по цене 1000р. В среднем компания продает в месяц 1000 изделий «А». Отдел закупок раз в квартал осуществлял покупку 3000 заготовок и их перевозку. Осуществлением этих операций занимался один человек в отделе закупок, на организацию и сопровождение каждой сделки в квартал у него уходило примерно неделя рабочего времени. Другими словами расходы отдела закупок на приобретение заготовок к изделию «А» составляли:
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Общие переменные издержки без учета стоимости заготовок на производство одного изделия составляли в компании около 400р. Исходя из этого маржинальная прибыль в квартал должна была составить 300 тыс.р. Тогда можно рассчитать некоторые относительные показатели (приведенные ниже показатели на самом деле имею несколько иную форму расчета, но для наших сравнений примем такой упрощенный расчет):
- roi (отдача на рубль инвестиций в оборотные средства) = (1500-1400)/1000 = 0,1
- ros (отдача на каждый рубль продаж) = (1500-1400)/1500 = 0,067
Примерно в тоже время когда пришел приказ о сокращении, от поставщика заготовок пришло предложение о том, что если закупочная партия будет увеличена вдвое он готов предоставить скидку в 3%. Тут же в голову руководителя отдела закупок пришло очень простое решение. Если закупать раз в полгода, то экономия составит: скидку, затраты на транспорт (можно будет сгонять грузовик побольше) и уменьшение затрат на совершение сделки. Другими словами:
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
По мнению руководителей отдела, общие переменные издержки без учета стоимости заготовок на производство одного изделия должны сократится на 2,5р. за счет экономии на транспорте и затратах на совершение сделки. Исходя из этого маржинальная прибыль в квартал должна была составить 397,5 тыс.р. Тогда:
- roi = (1500-1367,5)/970 = 0,137
- ros = (1500-1367,5)/970 = 0,088
Отдел закупок запланировал и отрапортовал о том, что он собирается только на одном изделии «А» сделать в квартал 3,2% экономии, маржинальная прибыль увеличилась на 32,5%, отдача от инвестиций и эффективность продаж также выросли. Показатели удовлетворили не только закупщиков, но и экономиста, руководство компании, а также были поддержаны отделом продаж. Наверное, получается совсем неплохо?
Очевидные упущения
Все упущения, допущенные менеджерами компании, разбиты на две части: очевидные и неочевидные. Очевидные упущения выявляются системным управленческим учетом. Компании, обладающие хотя бы их зачатками такового (а таких в России, наверное, от силы 10-15%) скорее всего бы их не допустили.
К первому очевидному упущению стоит отнести, то, что в расчетах не была учтена стоимость денег. Отдел закупок не занимался вопросами привлечения финансов и поэтому считал, что если деньги привлекаются собственником, то это не заемные средства банка и они «бесплатные». Тем не менее, даже деньги собственника тоже имеют свою цену. Только в бухгалтерском балансе она проходит по другой статье и потому экономистом явно не связывается с обслуживанием увеличенного оборотного капитала. Предположим, что стоимость финансовых ресурсов составляет 1,25% в месяц (15% годовых – не так уж и много для середины 2009г.).
Вторым упущением явилось, то, что экономия на затратах сотрудника участвующего в сделке была мнимой. Сокращать его не собирались, так как только он занимался определенной группой поставщиков и потому, сокращение времени его загрузки никак не влияло на сокращение затрат, а только увеличивало его свободное время.
Третьим упущением явилось то, что сокращение затрат на перевозку также оказалось мнимым. Существующий транспортный цех в компании был недогружен и потому увеличение или уменьшение загруженности автотранспорта влияло только на затраты на ГСМ, все остальные затраты на обслуживание и сопровождение транспортного цеха компания несла в полном объеме не зависло от того, сколько раз в квартал пришлось ездить за заготовками изделия «А».
Четвертым упущением явилось то, что увеличение запасов изделия «А» потребовало аренды дополнительных складских помещений (30 м2 по 200р. в месяц) под хранение в двое увеличившегося количества заготовок. Размеров собственного склада компании было недостаточно.
Таким образом, первоначальные показатели отдела закупок по изделию «А» были:
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
После того, как отдел ввел нововведения, показатели заметно ухудшились:
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Экономия на увеличении складских запасов получилась не очень удачной. На изготовление изделия «А» затраты увеличились примерно на 1% даже с учетом полученной от поставщика скидки. Более того, все эти манипуляции очень сильно повлияли и на показатели соседних отделов (например, изменения коэффициента рентабельности продаж).
Что можно исправить
Проанализировав технологический цикл компании, и ничего в нем не меняя, было предложено сократить объем закупок до одной недели, перейдя с дилерами на такой же цикл поставки. Также было принято решение о том, что срок расчетов с поставщиком увеличится до одной недели. Оценив перспективы возможного сокращения потребности в своих складских помещениях, увеличения ритмичности платежей, снижения рисков перепроизводства поставщики согласились изменить процедуру поставки, оставив существующие закупочные цены. Для дилеров было предложено сократить срок расчетов до одной недели, сократив отпускные цены на 1% и переведя их на еженедельную (а не квартальную) поставку (это также привело к сокращению потребности в складских помещениях). Помимо этого в компании высвободились свои складские помещения 60 м2 (под заготовки и готовую продукцию) которые также были сданы в аренду.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Затраты сократились на 3%, появился дополнительный доход (чуть менее 1% от первоначального дохода в квартал). Рентабельность вложений в оборотный капитал просто «зашкалила». Потребность в оборотном капитале сократилась в 12 раз.
Неочевидные упущения
К неочевидным упущениям отнесены те аспекты деятельности, которые, обычно, считаются «качественными». Им обычно не уделяют сколько-нибудь серьезного внимания из-за того, что считают их неподдающимся анализу и контролю, а поэтому их влияние на деятельность (и ее результаты) считают слабым и/или непредсказуемым. Другими словами все то, что в популярной литературе принято называть «эффектом бабочки» - ситуации, которые вызывая минимальные изменения, могут послужить «спусковым крючком» гигантских катастроф. Как относиться к этим «слабым сигналам», дело каждого менеджера, но мы считаем анализ и управление этими вещами важными и необходимыми и поэтому кратко перечислим, обнаруженный нами список не столь заметных, но в определенных случаях важных моментов. К такого рода аргументам против больших запасов можно отнести несколько причин.
Первой такой причиной, является то, что при увеличении закупочных сроков между партиями, возрастают риски связанные с изменением дельты между закупочными и отпускными ценами на заготовки и конечные товары. Как правило, довод изменения цен закупаемых изделий, менеджеры по закупке приводили до кризиса: «за прошедший год цены (на сталь, бетон и проч.) выросли на 100-150% процентов, поэтому мы еще и заработали, закупив сырья в начале года на год в перед!». Почему-то после начала кризиса таких доводов не стало слышно. Для того, чтобы заниматься спекуляциями ценными бумагами обычно компании вводят в свой штат специально обученных людей, спекуляции на сырьевых рынках требуют еще более профессиональных специалистов. И даже в случае наличия таких специалистов в компании доход не гарантирован. Являются ли специалист по закупке сырья одновременно специалистом в области долгосрочных инвестиций? Если нет, то желательно сокращать риски разницы рыночных котировок между ценой приобретения сырья и продажи готовой продукции.
Можно также сказать о том, что слишком большие партии закупаемых материалов могут приводить к увеличению срока их оборачиваемости (и даже «зависанию» навечно на складах) из-за устаревания конечных продуктов, для которых они закупались. Например, до 46% полиграфической упаковки одной из фирм, закупаемых крупными партиями для «экономии» на скидках, выбрасывалось из-за устаревания напечатанной на ней информации. Такое же «зависание» может происходить и из-за падения спроса на эту продукцию. Например, после проведения ревизии складов одной мебельной компании были обнаружены предположительно заготовки к какой-то мебели с начала 2000-х готов (никто уже точно не помнил ни модели, ни их цены), занимающие полтора стеллажа склада. Можно рассказать также о допускаемой порче при длительном хранении, перегрузках, инвентаризации, воровстве и естественной убыли. Можно привести еще достаточно таких доводов, которые обычно никто не принимает во внимание, но «внезапно» они могут стать дополнительной причиной потери прибыли.
Заключение
Решение задачи управления издержками (в примере статьи – складскими запасами) требует от менеджеров компании системного подхода. Просто попытки улучшить в процентах какие-нибудь локальные показатели обычно приводят к потерям прибыли для компании в целом. Повышение эффективности, сокращение расходов, как и любая задача в бизнесе, должны быть направленные на достижение целей всей компании, а не отдельного процесса или отдела. Решая задачи по их достижению, менеджеры должны учитывать все побочные эффекты свои решений.
Так, например, решая задачу (из примера статьи) снижения затрат, руководство компании, прежде всего достигло снижения потребности в оборотном капитале (в 12 раз) и существенного увеличения прибыли компании (в 1,4 раза), выравнивания графика платежей и улучшения соотношения дебиторско-кредиторской задолженности. В тоже время, сокращение затрат текущего бизнеса было весьма умеренным (на 3%). Решило ли это проблемы компании? На данный момент да, так как не сокращение затрат было действительной целью. Во время кризиса наиболее острыми оказались вопросы с ликвидностью предприятия, потребностью в заемных средствах. Единственное ли это решение, которого можно было достигнуть в этой компании? Несомненно, нет. Например, можно было бы действительно изменить уровень затрат в целом по компании не снижая дохода, или увеличить объем дохода при тех же инвестициях, или ...
Как уже было сказано ранее, каждый бизнес регулярно сталкивается с задачами, которые важно решить с учетом потребности всей компании (достигать целей всей фирмы), а не отдавать выбор решения на волю отдельных подразделений.
Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru