B2B
Публикации
2008
Рецепты управленческой кухни: режем «косты»

Рецепты управленческой кухни: режем «косты»

«Чё тут думать – трясти надо!»

(категорический императив борца с издержками)

Растущие рынки создают у управленцев эйфорию вседозволенности и провоцируют «валовый» подход к управлению компанией. И действительно, стоит ли долго думать, когда даже сухая палка, воткнутая в благодатную почву экономического роста, способна «зазеленеть» буйным цветом. Но мир изменчив и изменчив внезапно, иногда наступают и засушливые времена. И вот эти самые времена очень полезны для компаний, поскольку позволяют, пользуясь рецессией рынков, заняться своим внутренним совершенствованием. Основным и самым модным инструментом антикризисного управления всех времен и народов является обрезание «костов» («сокращение издержек» проще говоря). Не отрицая простоты, важности и результативности этого проверенного временем инструмента, давайте поговорим о его эффективности и попытаемся внести элементы творчества и «высокой кухни» в столь прозаическое действо.

Давайте, прежде всего, определимся с целью, которую мы преследуем, и ограничениями, которых мы придерживаемся. Сформулируем их лаконично.

Цель: научиться добиваться тех же результатов с меньшими затратами.

Ограничения: а) не утратить качеств, позволяющих эффективно расти в благоприятное время и б) не использовать страх в качестве доминирующей идеологии управления персоналом.

В мире разработано и существует множество теорий и подходов, акцентирующих своё внимание, в том числе, и на формировании умения добиваться результата с минимальными затратами. Но, то ли они представляются излишне академичными, то ли кажутся применимыми только в странах «развитого капитализма», а может и просто в повседневной текучке руки и головы не доходят до умных книжек, осмысления и внедрения в жизнь написанного там. Давайте, не погружаясь в дебри теорий, попытаемся использовать их рациональные зерна для решения нашей задачи.

Начнем с того, что практически любой бизнес преследует цели достижения ожиданий своих владельцев за счет удовлетворения потребностей его клиентов. Таким образом, за отправную точку примем именно цели владельцев.

Очевидно, что бизнес – это набор вполне конкретных действий по обслуживанию потребностей клиентов. Эти действия (процессы) и генерируют ценность для клиентов и прибыль для владельцев.

Не менее очевидно, что эти процессы осуществляются и управляются людьми, должным образом организованными и сгруппированными в некоторую структуру. То есть организационная структура нашей компании является «производной» от наших процессов и еще одним важным звеном в решении нашей задачи.

Как бы нам того не хотелось, но те самые люди (наши сотрудники) всё же не являются конечными автоматами. И для того, чтобы, находясь в клетках (в прямом и переносном смысле этого слова) организационной структуры, эффективно выполнять требуемые действия (процессы) их нужно постоянно стимулировать и поддерживать высокий уровень мотивации на достижение результата.

Итак, основными ингредиентами нашего рецепта будут:

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Но ведь мы воспитаны на диалектике и понимаем, что мир цикличен. И желаемое состояние не всегда достигается с первой попытки. АНАЛИЗ-СИНТЕЗ-АНАЛИЗ’ (хотя, в России чаще встречается иная формула: СИНТЕЗ-«Ё-моё, что ж я сделал?!»-СИНТЕЗ’). Вечная спираль развития. Поэтому, более корректным будет следующее представление:

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Казалось бы, все слагаемые достаточно очевидны, но почему-то в засушливые периоды вооруженная инструментом усекновения рука первым делом тянется к двум последним звеньям нашей цепи. Оно и понятно, расходы на персонал составляют львиную долю в структуре затрат большинства компаний, особенно оказывающих услуги. Но встает закономерный вопрос, а почему же тогда в периоды благоденствия мы так легко набираем «лишний вес»? Очевидный ответ многим не придётся по душе: так проще. Оставим глубокую управленческую рефлексию на «почитать перед сном» и поразмышляем, как могло бы быть иначе.

Цели

Начнем с целей. Как это ни печально, но постановка целей для бизнеса всё ещё остается искусством. Ещё не редки случаи из серии «сделайте мне красиво». Формулирование целей является одной из задач корпоративного и стратегического управления компанией, но и та и другая система всё еще воспринимается как заморская причуда. Не вдаваясь в долгие споры об этом, заметим лишь, что изменчивый мир требует не только умения правильно обозначать и ограничивать свои цели, но и делать это непрерывно, шагая в ногу с внешними переменами (по крайней мере, не отставая от них). Кроме того, та же изменчивость заставляет нас соизмерять наши цели с теми рисками, которые стоят на пути их достижения. И так же делать это регулярно. Определенность в целях (как требованиях к устройству нашего бизнеса) и риски (как весьма вероятные потери, требующие защитных механизмов) влияют на состав процессов, который в свою очередь разбивается до уровня элементарных операций. Таким образом, столкнувшись с потребностью сократить издержки, неплохо было бы начать с переосмысления целей и рисков, стоящих перед компанией. Результат этого переосмысления ляжет в основу конкретных действий на всех «этажах управления» и снизит вероятность того, что за борт будут выброшены ценные компетенции, без которых компании будет сложно развиваться в дальнейшем. Логика обоснования затрат простая.

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Следует заметить, что бюджеты должны быть адресными, то есть привязанными постатейно к конкретным действиям, направленным на достижение целей. Разрыв этой цепи ведет с одной стороны к возникновению непрозрачный статей затрат, а с другой - повышению вероятности недофинансирования важных для компании видов деятельности. Поэтому давайте примем за аксиому, что любые затраты должны быть однозначно направлены на достижение желаемых целей, то есть бюджет по своей структуре должен выглядеть так:

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Следствием такого подхода будет простая логика принятия решения по затратам: нет цели – нет расходов, нечеткая цель – нет расходов, необоснованная цель – нет расходов. Жестко, но эффективно.

Таким образом, начинать массированную атаку на «косты» стоит именно с аудита целей, дабы в усердии не отсечь необходимого или не пропустить невзначай избыточное. На уровне постановки целей мы задаём набор принципов идентификации «зерён и плевел», которым будут руководствоваться линейные менеджеры. Эпизодически это происходит во многих компаниях, но, к сожалению, только во времена тяжелые. Но ведь этот механизм, запущенный в регулярном режиме, позволяет не менее успешно контролировать «лишний вес» и в дни процветания. Тем компаниям, которые заинтересованы в этом, можно порекомендовать обратить внимание на использование принципов стратегического управления (в том числе и с использованием инструментов антикризисного управления) в своей регулярной деятельности. Поверьте, оно того стоит.

Процессы

Перейдем к процессам. Как можно интуитивно предположить, именно здесь скрываются целые залежи работы для пытливого оптимизатора издержек. И это действительно так. Зачаровывающие результаты внедрения принципов «бережливого производства» (lean production) на предприятиях разных отраслей способны если не сделать своим ярым сторонником, то, по крайней мере, более вдумчиво отнестись к процессам в своей компании. Не секрет, что взгляд с вершин управленческого Олимпа, открывает лишь вершину айсберга, а спуск с высот к подножию требует не меньшей решительности, самоотверженности и предварительной подготовки, нежели подъем вверх. Но ведь мы не хотим «как проще»? Тогда вперед, точнее, вниз!

И здесь нас поджидает серьезная проблема. Многообразие, вал и неочевидный смысл происходящей в компании на операционном уровне деятельности способен загнать в депрессию самого целеустремленного и оптимистичного исследователя. Как тут быть? Можно предложить несколько вариантов:

• Засучив рукава, самому взяться за дело (если есть на это время и силы);

• Поручить анализ своим подчиненным (если вы им доверяете);

• Позвать на помощь бизнес-аналитиков (своих, если они есть, или внешних).

У каждого способа есть свои плюсы и минусы. Выбирать вам. Несомненные плюсы последнего варианта очевидны – вы значительно сэкономите время и получите качественные и профессионально подготовленные результаты и рекомендации, способные серьезно облегчить вашу задачу (а вы, как вы помните, ищете те самые лишние «косты»).

Но как быть, если хочется, всё-таки, лично, так сказать, разобраться и убедиться? Предложим на выбор несколько инструментов. Главным, о чем стоит помнить, является золотое правило «бережливого производства»: смотрим на операции глазами клиента и оцениваем, нужна ли нам как клиенту именно эта операция? Создает ли она для нас нечто ценное и необходимое? Сможем ли мы без неё получить удовлетворяющий нас результат? Следует понимать, что помимо внешних клиентов, мы имеем и клиентов внутренних, которыми являются все сотрудники и подразделения нашей компании, пользующиеся результатами работы своих коллег. И их взгляд на цепочки создания потребительской ценности не менее важен. Что нам это даёт? Конечно же, обоснованный вывод по необходимости затрат на ту или иную операцию.

Инструмент 1-й. Для начинающих и особо не вникающих.

Внешне он выглядит как таблица, которую должны заполнить ваши подчиненные.

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Данные всех четырех столбцов должны быть горизонтально синхронизированы. Простейшая по своей сути, она позволяет не только вам получить полезную информацию о де факто(!) выполняемой вашими подчиненными работе, но и им задуматься о её целесообразности и эффективности.

Сопоставив стоимость рабочего времени вашего сотрудника с выполняемыми им операциями, вы можете оценить обоснованность затрат на эти операции. Подойдя к обработке полученных данных творчески, вы можете много интересного и нового узнать для себя о работе вашего подразделения. А еще более интересно сопоставить данные смежных подразделений, задействованных в единой цепочке «поставщик-потребитель». Попробуйте.

Положительными свойствами этого инструмента являются его простота и скорость получения результата. Его минусы не менее значимы: отражение только локальных (внутри одного подразделения) цепочек создания ценности, низкая точность и подверженность умышленному искажению данных заполняющими.

Средства автоматизации для этого способа: MS Word, MS Excel, MS Access.

Инструмент 2-й. Для более продвинутых.

Способ не менее прост и нагляден по своей сути, нежели предыдущий. Его хорошо использовать в компаниях, которые уже прошли определенные этапы организационного развития и могут похвастать наличием регламентирующей основную и вспомогательную деятельность документации. Как правило, со временем между тем, что написано на бумаге и тем, что происходит на самом деле, как вы уже догадываетесь, есть значительная разница. Хорошо, если у вас действует система менеджмента качества, она укажет вам эти отличия, а если её нет? Тогда разбиваем свои действия на несколько шагов.

Шаг 1-й. Достаём с пыльной полки талмуды регламентов и производим внешний осмотр с целью поиска ответа на простой вопрос: «а та деятельность, которую они регламентируют, еще актуальна для нашей компании? Не устарела ли она?». Кандидатов на отчисление сразу же откладываем в сторону. С ними решение понятно. С остальными начинаем более пристально разбираться.

Шаг 2-й. Выбираем самого въедливого, толкового и целеустремленного из своих подчиненных. Знакомим его с принципами построения кросс-функциональных диаграмм (это только звучит страшно) и поручаем заполнить подобные диаграммы для нескольких наиболее «издержкоемких» процедур вашего подразделения. Заполнять он их будет, естественно, на основе того, «как это есть в жизни». А вот сравнивать результат вы будете с тем, как это было описано в регламентах.

Итак, внешний вид диаграммы таков:

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Как видно, диаграмма даёт четкое и наглядное представление о том, что происходит и кто в этом участвует. То есть вы можете уже после этого шага предпринять ряд решительных действий по оптимизации происходящего.

Шаг 3-й. Для особо любознательных и педантичных можно порекомендовать нанести на полученные диаграммы длительность каждой операции. Где её взять? Например, получить простым хронометражем, или довериться оценкам, полученным вами от непосредственных исполнителей этих операций. Получив эти цифры и умножив их на стоимость времени ваших сотрудников, вы уже можете с уверенностью принимать решение о том, что стоит сократить или как улучшить процесс.

На что стоит обратить внимание, анализируя подобные диаграммы? Где находятся те самые залежи потерь? В повторяющихся операциях, подготовке документов, в сложных ветвистых закоулках процессов, в большом количестве передач данных и документов между сотрудниками, в большом количестве участников процесса, в участии высокооплачиваемых сотрудников, в длительной обработке документов и данных. Да и просто в непонятно зачем присутствующих действиях (надеюсь, вы помните, что мы смотрим на мир глазами клиента? Нужны ли ему эти операции?).

Резюмируя, скажу, что описанный метод, несмотря на свою простоту, достаточно эффективен и в умелых руках становится мощным инструментом совершенствования процессов. Мы планируем более подробно описать его в отдельной статье и показать реальные цифры экономии, получаемые в результате анализа.

Средства автоматизации для этого способа: MS Visio, Business Studio.

Инструмент 3-й. Для самых продвинутых. Почти профессионалов.

Надеюсь, к этому моменту у самых терпеливых и прозорливых читателей смутные сомнения выкристаллизовались-таки в прямой вопрос: «как же так, уважаемый автор, не далее как несколько страниц назад вы нас убеждали в том, что всё нужно начинать с аудита целей, и постепенно спускаться вниз к процессам и структуре, а примеры приводите не имеющие к этому никакого отношения?! Объяснитесь!». Объясняюсь. Кризис, как и снег зимой, для всех нас является полной неожиданностью. И когда он наступает, в первую очередь принимаются решения с быстрым положительным результатом, а уж потом, когда ситуация стабилизируется, начинаются разборы полетов и проводятся преобразования на системном уровне. Инструменты, описанные выше, и относятся к таким сравнительно быстрым помощникам. И главный минус их в том, что с их помощью сложно взглянуть на компанию в целом, как на систему, требующую оптимизации. Их удел – локальные преобразования и улучшения. И в этом они эффективны. Существуют и более замысловатые и насыщенные функциональностью способы и программные средства, описывающие операционный уровень (например, знаменитый Aris), но стоит или нет гоняться за функциональностью там, где успешно работают простые средства, решать вам.

А вот теперь мы с вами обратим своё внимание на инструменты, позволяющие работать с издержками именно на системном уровне. За счет чего? За счет предварительного моделирования процессов, построенных под достижение заявленных целей и изначально лишенных неоправданных издержек. Проще говоря, мы создаем с вами некий образ идеального устройства нашей компании. Делаем это, идя сверху-вниз, в точном соответствии с обозначенной ранее спиралью эволюции ЦЕЛИ-ПРОЦЕССЫ-СТРУКТУРА-МОТИВАЦИЯ. Мы понимаем, что каждый процесс можно разложить на составляющие его более простые действия, вплоть до уровня элементарных операций, выполняемых на каждом рабочем месте. Что мы этим достигаем? Прозрачность и четкую взаимосвязь всех видов деятельности, врожденную стойкость к появлению неоправданных операций и затрат, операционную целостность компании, однозначную привязку целей к процессам и организационной структуре.

Подобное моделирование в результате даёт декомпозицию (разложение на составляющие) процессов:

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Вполне очевидно, что вместе с наглядностью мы получаем возможность считать издержки на каждую операцию и на включающий её в себя процесс в целом. Более того, мы можем предварительно оценить в цифрах положительный эффект от совершенствования процессов. Большой простор для творчества без ущерба от непродуманных манипуляций с реальными процессами и исполнителями.

Конечно, следует понимать, что в длительной перспективе для компании более эффективны системные изменения, решающие проблемы с генераторами издержек что называется «в корне». Хотя системный подход и более трудоемок, требует большего времени и квалификации занимающихся им специалистов.

Средства автоматизации для этого способа: BPWin, Business Studio.

Инструмент 4-й. Самый простой и доступный. Для всех.

Наблюдение и размышление. В конце концов, если уж вы решили объявить непримиримую войну издержкам, своего врага хорошо бы знать в лицо. Всё что для этого требуется – выйти туда, где эти издержки рождаются и внимательно понаблюдать за тем, как это происходит.

Средства автоматизации для этого способа: блокнот, ручка.

Структура и мотивация.

Вот мы и добрались до тех самых популярных объектов оптимизации издержек, с которыми с удовольствием имеет дело большинство из нас. Можем ли мы здесь протянуть путеводные нити? Наверное, да. Стоит ли это делать в этой статье? Наверное, нет. Ведь как говорил незабвенный Киса Воробьянинов, репетируя фразу Geben Sie mir bitte: «ну, это я знаю!».

Эпилог.

По результатам исследований, проведенных компанией Ernst & Young (E&Y) в июле 2008 года, из 330 опрошенных компаний своим основным ответом на кризис снижение издержек назвали 87%. «Но извлечь выгоду из сокращения затрат удается немногим. Из 115 крупных публичных компаний, начавших снижать издержки в 2001-2006 гг., у 37% через год отношение выручки к затратам не улучшилось, а ухудшилось. Через два года неудачников было уже 59%, а через три — 70%, подсчитала E&Y. Программы урезания затрат редко учитывают, какие расходы более, а какие менее эффективны с точки зрения доходов. А при поспешном урезании трат велик соблазн получить быстрый результат в ущерб стратегическим целям компании» («Ведомости», №219 от 19.11.2008).

Подводя итог, хочется сказать: борьба с издержками может быть не только утомительной рутиной, но и интересным развивающим действом, полным открытий и неожиданностей. А это ли не приманка для пытливого ума? Творите, выдумывайте, пробуйте. Только не ограничивайтесь тривиальным сокращением персонала. Это скучно и банально, господа.

Борисов Андрей
borisov@b2b-group.ru

О компании Услуги группы компаний Наши компетенции Сотрудничество Проекты Ответы на вопросы Контакты Наши презентации Рейтинг	На главную О компании Публикации Контакты B2B Публикации 2008 Рецепты управленческой кухни: режем «косты» Рецепты управленческой кухни: режем «косты» «Чё тут думать – трясти надо!» (категорический императив борца с издержками) Растущие рынки создают у управленцев эйфорию вседозволенности и провоцируют «валовый» подход к управлению компанией. И действительно, стоит ли долго думать, когда даже сухая палка, воткнутая в благодатную почву экономического роста, способна «зазеленеть» буйным цветом. Но мир изменчив и изменчив внезапно, иногда наступают и засушливые времена. И вот эти самые времена очень полезны для компаний, поскольку позволяют, пользуясь рецессией рынков, заняться своим внутренним совершенствованием. Основным и самым модным инструментом антикризисного управления всех времен и народов является обрезание «костов» («сокращение издержек» проще говоря). Не отрицая простоты, важности и результативности этого проверенного временем инструмента, давайте поговорим о его эффективности и попытаемся внести элементы творчества и «высокой кухни» в столь прозаическое действо. Давайте, прежде всего, определимся с целью, которую мы преследуем, и ограничениями, которых мы придерживаемся. Сформулируем их лаконично. Цель: научиться добиваться тех же результатов с меньшими затратами. Ограничения: а) не утратить качеств, позволяющих эффективно расти в благоприятное время и б) не использовать страх в качестве доминирующей идеологии управления персоналом. В мире разработано и существует множество теорий и подходов, акцентирующих своё внимание, в том числе, и на формировании умения добиваться результата с минимальными затратами. Но, то ли они представляются излишне академичными, то ли кажутся применимыми только в странах «развитого капитализма», а может и просто в повседневной текучке руки и головы не доходят до умных книжек, осмысления и внедрения в жизнь написанного там. Давайте, не погружаясь в дебри теорий, попытаемся использовать их рациональные зерна для решения нашей задачи. Начнем с того, что практически любой бизнес преследует цели достижения ожиданий своих владельцев за счет удовлетворения потребностей его клиентов. Таким образом, за отправную точку примем именно цели владельцев. Очевидно, что бизнес – это набор вполне конкретных действий по обслуживанию потребностей клиентов. Эти действия (процессы) и генерируют ценность для клиентов и прибыль для владельцев. Не менее очевидно, что эти процессы осуществляются и управляются людьми, должным образом организованными и сгруппированными в некоторую структуру. То есть организационная структура нашей компании является «производной» от наших процессов и еще одним важным звеном в решении нашей задачи. Как бы нам того не хотелось, но те самые люди (наши сотрудники) всё же не являются конечными автоматами. И для того, чтобы, находясь в клетках (в прямом и переносном смысле этого слова) организационной структуры, эффективно выполнять требуемые действия (процессы) их нужно постоянно стимулировать и поддерживать высокий уровень мотивации на достижение результата. Итак, основными ингредиентами нашего рецепта будут: Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26 Но ведь мы воспитаны на диалектике и понимаем, что мир цикличен. И желаемое состояние не всегда достигается с первой попытки. АНАЛИЗ-СИНТЕЗ-АНАЛИЗ’ (хотя, в России чаще встречается иная формула: СИНТЕЗ-«Ё-моё, что ж я сделал?!»-СИНТЕЗ’). Вечная спираль развития. Поэтому, более корректным будет следующее представление: Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26 Казалось бы, все слагаемые достаточно очевидны, но почему-то в засушливые периоды вооруженная инструментом усекновения рука первым делом тянется к двум последним звеньям нашей цепи. Оно и понятно, расходы на персонал составляют львиную долю в структуре затрат большинства компаний, особенно оказывающих услуги. Но встает закономерный вопрос, а почему же тогда в периоды благоденствия мы так легко набираем «лишний вес»? Очевидный ответ многим не придётся по душе: так проще. Оставим глубокую управленческую рефлексию на «почитать перед сном» и поразмышляем, как могло бы быть иначе. Цели Начнем с целей. Как это ни печально, но постановка целей для бизнеса всё ещё остается искусством. Ещё не редки случаи из серии «сделайте мне красиво». Формулирование целей является одной из задач корпоративного и стратегического управления компанией, но и та и другая система всё еще воспринимается как заморская причуда. Не вдаваясь в долгие споры об этом, заметим лишь, что изменчивый мир требует не только умения правильно обозначать и ограничивать свои цели, но и делать это непрерывно, шагая в ногу с внешними переменами (по крайней мере, не отставая от них). Кроме того, та же изменчивость заставляет нас соизмерять наши цели с теми рисками, которые стоят на пути их достижения. И так же делать это регулярно. Определенность в целях (как требованиях к устройству нашего бизнеса) и риски (как весьма вероятные потери, требующие защитных механизмов) влияют на состав процессов, который в свою очередь разбивается до уровня элементарных операций. Таким образом, столкнувшись с потребностью сократить издержки, неплохо было бы начать с переосмысления целей и рисков, стоящих перед компанией. Результат этого переосмысления ляжет в основу конкретных действий на всех «этажах управления» и снизит вероятность того, что за борт будут выброшены ценные компетенции, без которых компании будет сложно развиваться в дальнейшем. Логика обоснования затрат простая. Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26 Следует заметить, что бюджеты должны быть адресными, то есть привязанными постатейно к конкретным действиям, направленным на достижение целей. Разрыв этой цепи ведет с одной стороны к возникновению непрозрачный статей затрат, а с другой - повышению вероятности недофинансирования важных для компании видов деятельности. Поэтому давайте примем за аксиому, что любые затраты должны быть однозначно направлены на достижение желаемых целей, то есть бюджет по своей структуре должен выглядеть так: Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26 Следствием такого подхода будет простая логика принятия решения по затратам: нет цели – нет расходов, нечеткая цель – нет расходов, необоснованная цель – нет расходов. Жестко, но эффективно. Таким образом, начинать массированную атаку на «косты» стоит именно с аудита целей, дабы в усердии не отсечь необходимого или не пропустить невзначай избыточное. На уровне постановки целей мы задаём набор принципов идентификации «зерён и плевел», которым будут руководствоваться линейные менеджеры. Эпизодически это происходит во многих компаниях, но, к сожалению, только во времена тяжелые. Но ведь этот механизм, запущенный в регулярном режиме, позволяет не менее успешно контролировать «лишний вес» и в дни процветания. Тем компаниям, которые заинтересованы в этом, можно порекомендовать обратить внимание на использование принципов стратегического управления (в том числе и с использованием инструментов антикризисного управления) в своей регулярной деятельности. Поверьте, оно того стоит. Процессы Перейдем к процессам. Как можно интуитивно предположить, именно здесь скрываются целые залежи работы для пытливого оптимизатора издержек. И это действительно так. Зачаровывающие результаты внедрения принципов «бережливого производства» (lean production) на предприятиях разных отраслей способны если не сделать своим ярым сторонником, то, по крайней мере, более вдумчиво отнестись к процессам в своей компании. Не секрет, что взгляд с вершин управленческого Олимпа, открывает лишь вершину айсберга, а спуск с высот к подножию требует не меньшей решительности, самоотверженности и предварительной подготовки, нежели подъем вверх. Но ведь мы не хотим «как проще»? Тогда вперед, точнее, вниз! И здесь нас поджидает серьезная проблема. Многообразие, вал и неочевидный смысл происходящей в компании на операционном уровне деятельности способен загнать в депрессию самого целеустремленного и оптимистичного исследователя. Как тут быть? Можно предложить несколько вариантов: • Засучив рукава, самому взяться за дело (если есть на это время и силы); • Поручить анализ своим подчиненным (если вы им доверяете); • Позвать на помощь бизнес-аналитиков (своих, если они есть, или внешних). У каждого способа есть свои плюсы и минусы. Выбирать вам. Несомненные плюсы последнего варианта очевидны – вы значительно сэкономите время и получите качественные и профессионально подготовленные результаты и рекомендации, способные серьезно облегчить вашу задачу (а вы, как вы помните, ищете те самые лишние «косты»). Но как быть, если хочется, всё-таки, лично, так сказать, разобраться и убедиться? Предложим на выбор несколько инструментов. Главным, о чем стоит помнить, является золотое правило «бережливого производства»: смотрим на операции глазами клиента и оцениваем, нужна ли нам как клиенту именно эта операция? Создает ли она для нас нечто ценное и необходимое? Сможем ли мы без неё получить удовлетворяющий нас результат? Следует понимать, что помимо внешних клиентов, мы имеем и клиентов внутренних, которыми являются все сотрудники и подразделения нашей компании, пользующиеся результатами работы своих коллег. И их взгляд на цепочки создания потребительской ценности не менее важен. Что нам это даёт? Конечно же, обоснованный вывод по необходимости затрат на ту или иную операцию. Инструмент 1-й. Для начинающих и особо не вникающих. Внешне он выглядит как таблица, которую должны заполнить ваши подчиненные. Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26 Данные всех четырех столбцов должны быть горизонтально синхронизированы. Простейшая по своей сути, она позволяет не только вам получить полезную информацию о де факто(!) выполняемой вашими подчиненными работе, но и им задуматься о её целесообразности и эффективности. Сопоставив стоимость рабочего времени вашего сотрудника с выполняемыми им операциями, вы можете оценить обоснованность затрат на эти операции. Подойдя к обработке полученных данных творчески, вы можете много интересного и нового узнать для себя о работе вашего подразделения. А еще более интересно сопоставить данные смежных подразделений, задействованных в единой цепочке «поставщик-потребитель». Попробуйте. Положительными свойствами этого инструмента являются его простота и скорость получения результата. Его минусы не менее значимы: отражение только локальных (внутри одного подразделения) цепочек создания ценности, низкая точность и подверженность умышленному искажению данных заполняющими. Средства автоматизации для этого способа: MS Word, MS Excel, MS Access. Инструмент 2-й. Для более продвинутых. Способ не менее прост и нагляден по своей сути, нежели предыдущий. Его хорошо использовать в компаниях, которые уже прошли определенные этапы организационного развития и могут похвастать наличием регламентирующей основную и вспомогательную деятельность документации. Как правило, со временем между тем, что написано на бумаге и тем, что происходит на самом деле, как вы уже догадываетесь, есть значительная разница. Хорошо, если у вас действует система менеджмента качества, она укажет вам эти отличия, а если её нет? Тогда разбиваем свои действия на несколько шагов. Шаг 1-й. Достаём с пыльной полки талмуды регламентов и производим внешний осмотр с целью поиска ответа на простой вопрос: «а та деятельность, которую они регламентируют, еще актуальна для нашей компании? Не устарела ли она?». Кандидатов на отчисление сразу же откладываем в сторону. С ними решение понятно. С остальными начинаем более пристально разбираться. Шаг 2-й. Выбираем самого въедливого, толкового и целеустремленного из своих подчиненных. Знакомим его с принципами построения кросс-функциональных диаграмм (это только звучит страшно) и поручаем заполнить подобные диаграммы для нескольких наиболее «издержкоемких» процедур вашего подразделения. Заполнять он их будет, естественно, на основе того, «как это есть в жизни». А вот сравнивать результат вы будете с тем, как это было описано в регламентах. Итак, внешний вид диаграммы таков: Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26 Как видно, диаграмма даёт четкое и наглядное представление о том, что происходит и кто в этом участвует. То есть вы можете уже после этого шага предпринять ряд решительных действий по оптимизации происходящего. Шаг 3-й. Для особо любознательных и педантичных можно порекомендовать нанести на полученные диаграммы длительность каждой операции. Где её взять? Например, получить простым хронометражем, или довериться оценкам, полученным вами от непосредственных исполнителей этих операций. Получив эти цифры и умножив их на стоимость времени ваших сотрудников, вы уже можете с уверенностью принимать решение о том, что стоит сократить или как улучшить процесс. На что стоит обратить внимание, анализируя подобные диаграммы? Где находятся те самые залежи потерь? В повторяющихся операциях, подготовке документов, в сложных ветвистых закоулках процессов, в большом количестве передач данных и документов между сотрудниками, в большом количестве участников процесса, в участии высокооплачиваемых сотрудников, в длительной обработке документов и данных. Да и просто в непонятно зачем присутствующих действиях (надеюсь, вы помните, что мы смотрим на мир глазами клиента? Нужны ли ему эти операции?). Резюмируя, скажу, что описанный метод, несмотря на свою простоту, достаточно эффективен и в умелых руках становится мощным инструментом совершенствования процессов. Мы планируем более подробно описать его в отдельной статье и показать реальные цифры экономии, получаемые в результате анализа. Средства автоматизации для этого способа: MS Visio, Business Studio. Инструмент 3-й. Для самых продвинутых. Почти профессионалов. Надеюсь, к этому моменту у самых терпеливых и прозорливых читателей смутные сомнения выкристаллизовались-таки в прямой вопрос: «как же так, уважаемый автор, не далее как несколько страниц назад вы нас убеждали в том, что всё нужно начинать с аудита целей, и постепенно спускаться вниз к процессам и структуре, а примеры приводите не имеющие к этому никакого отношения?! Объяснитесь!». Объясняюсь. Кризис, как и снег зимой, для всех нас является полной неожиданностью. И когда он наступает, в первую очередь принимаются решения с быстрым положительным результатом, а уж потом, когда ситуация стабилизируется, начинаются разборы полетов и проводятся преобразования на системном уровне. Инструменты, описанные выше, и относятся к таким сравнительно быстрым помощникам. И главный минус их в том, что с их помощью сложно взглянуть на компанию в целом, как на систему, требующую оптимизации. Их удел – локальные преобразования и улучшения. И в этом они эффективны. Существуют и более замысловатые и насыщенные функциональностью способы и программные средства, описывающие операционный уровень (например, знаменитый Aris), но стоит или нет гоняться за функциональностью там, где успешно работают простые средства, решать вам. А вот теперь мы с вами обратим своё внимание на инструменты, позволяющие работать с издержками именно на системном уровне. За счет чего? За счет предварительного моделирования процессов, построенных под достижение заявленных целей и изначально лишенных неоправданных издержек. Проще говоря, мы создаем с вами некий образ идеального устройства нашей компании. Делаем это, идя сверху-вниз, в точном соответствии с обозначенной ранее спиралью эволюции ЦЕЛИ-ПРОЦЕССЫ-СТРУКТУРА-МОТИВАЦИЯ. Мы понимаем, что каждый процесс можно разложить на составляющие его более простые действия, вплоть до уровня элементарных операций, выполняемых на каждом рабочем месте. Что мы этим достигаем? Прозрачность и четкую взаимосвязь всех видов деятельности, врожденную стойкость к появлению неоправданных операций и затрат, операционную целостность компании, однозначную привязку целей к процессам и организационной структуре. Подобное моделирование в результате даёт декомпозицию (разложение на составляющие) процессов: Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26 Вполне очевидно, что вместе с наглядностью мы получаем возможность считать издержки на каждую операцию и на включающий её в себя процесс в целом. Более того, мы можем предварительно оценить в цифрах положительный эффект от совершенствования процессов. Большой простор для творчества без ущерба от непродуманных манипуляций с реальными процессами и исполнителями. Конечно, следует понимать, что в длительной перспективе для компании более эффективны системные изменения, решающие проблемы с генераторами издержек что называется «в корне». Хотя системный подход и более трудоемок, требует большего времени и квалификации занимающихся им специалистов. Средства автоматизации для этого способа: BPWin, Business Studio. Инструмент 4-й. Самый простой и доступный. Для всех. Наблюдение и размышление. В конце концов, если уж вы решили объявить непримиримую войну издержкам, своего врага хорошо бы знать в лицо. Всё что для этого требуется – выйти туда, где эти издержки рождаются и внимательно понаблюдать за тем, как это происходит. Средства автоматизации для этого способа: блокнот, ручка. Структура и мотивация. Вот мы и добрались до тех самых популярных объектов оптимизации издержек, с которыми с удовольствием имеет дело большинство из нас. Можем ли мы здесь протянуть путеводные нити? Наверное, да. Стоит ли это делать в этой статье? Наверное, нет. Ведь как говорил незабвенный Киса Воробьянинов, репетируя фразу Geben Sie mir bitte: «ну, это я знаю!». Эпилог. По результатам исследований, проведенных компанией Ernst & Young (E&Y) в июле 2008 года, из 330 опрошенных компаний своим основным ответом на кризис снижение издержек назвали 87%. «Но извлечь выгоду из сокращения затрат удается немногим. Из 115 крупных публичных компаний, начавших снижать издержки в 2001-2006 гг., у 37% через год отношение выручки к затратам не улучшилось, а ухудшилось. Через два года неудачников было уже 59%, а через три — 70%, подсчитала E&Y. Программы урезания затрат редко учитывают, какие расходы более, а какие менее эффективны с точки зрения доходов. А при поспешном урезании трат велик соблазн получить быстрый результат в ущерб стратегическим целям компании» («Ведомости», №219 от 19.11.2008). Подводя итог, хочется сказать: борьба с издержками может быть не только утомительной рутиной, но и интересным развивающим действом, полным открытий и неожиданностей. А это ли не приманка для пытливого ума? Творите, выдумывайте, пробуйте. Только не ограничивайтесь тривиальным сокращением персонала. Это скучно и банально, господа. Борисов Андрей borisov@b2b-group.ru
mail@b2b-group.ru
Создание сайта — студия BlackBox	Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.