Корпоративная культура и стратегическое развитие
«Если ситуация требует, то мы должны менять свои обычаи, буде такое изменение укрепит наши позиции… Обычаи принадлежат нациям, а не отдельным личностям.»
Аттила, гунн
Первоначально может показаться, что не существует значительного влияния корпоративной культуры и парадигмы компании на ее возможности и способности к изменениям. Действительно, в классической литературе повсеместно приводится примерно один и тот же алгоритм проведения изменений: проанализировать возможности и угрозы рынка, сравнить с ними сильные и слабые стороны самой организации, сбалансировать интересы заинтересованных сторон, наметить и реализовать планы по изменению организации и достижению новых рыночных позиций. Опыт проведения подобного рода преобразований в десятках различных организации России и СНГ, различных по размеру и отрасли, в которых приходилось принимать участие автору и его коллегам, говорит, что в общем случае такой подход не приведет к желаемым результатам, скорее наоборот, в результате попытки преобразований, организацию начинают сотрясать внутренние конфликты, обостряется клановость и политиканство, на первый план выходят проблемы «против кого дружим?», самая мощная группировка менеджеров (наиболее тесно ассоциируемая с парадигмой) начинает активно сопротивляться изменениям и их проводникам, и чаще всего задуманные изменения сворачиваются либо заменяются более спокойными, простыми, всех устраивающими косметическими мероприятиями, не имеющими с первоначальным замыслом ничего общего. Например, отказаться от создания продуктовой фабрики (так как парадигма компании отторгает идею ориентировать продукты на потребности потребителя), но переименовать должности клиентских менеджеров в продуктовых менеджеров (ничего не поменяв в их обязанностях и полномочиях), внешне имитируя изменения. Предложения и попытки радикальных изменений, вызывают политическое сопротивление, которое еще больше сплачивает менеджеров со своей парадигмой.
Выяснилось, что есть серьезное ограничение, которое, как правило, не учитывается при планировании и проведении изменений связанных с анализом внешнего окружения организации, ее внутреннего устройства, построению и изменению ее внутренних процессов. Что может помешать менеджерам и собственникам, искренне намеренным произвести улучшения в компании, объективно взглянуть на компанию, на ее положение на рынке и/или попытаться изменить устройство организации? Одним из важнейших ограничений развития и самой способности изменяться для любой организации является корпоративная культура и присущая компании парадигма.
Что это такое – корпоративная культура?
Уделим несколько минут определению того, что мы понимаем под корпоративной культурой или парадигмой, как ее еще называют некоторые авторы, исследующие эту тему.
Обычно под корпоративной (или организационной) культурой понимают неформальный свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых массой исторических факторов и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников и определяющих их организационное поведение. Компонентами культуры организации являются:
• Принятая система лидерства;
• Стили разрешения конфликтов;
• Действующая система коммуникации;
• Положение индивида в организации;
• Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
В некоторой литературе выделяют термин «парадигма» - стержневой набор убеждений и предположений, который определяет видение организации самой себя и своего окружения.
Корпоративная культура, в которой работник осуществляет свою профессиональную деятельность, «подает» ему множество сигналов о возможных (приемлемых) моделях поведения, путях выработки решений, приемлемых результатах. Значение корпоративной культуры для организации определяется тем, что она придает сотрудникам организационную идентичность, формирует у них «корпоративный дух». Другими словами, корпоративная культура может обеспечить стабильность и преемственность развития компании, предсказуемость «правильного», принятого в организации поведения, стилей, принимаемых решений, целей и результатов.
В чем риски?
Каждый сотрудник компании имеет набор ключевых убеждений, моделей. Как правило, они соответствуют индивидуальному жизненному опыту, образованию специалиста. Но, несмотря на то, что отдельные сотрудники могут придерживаться различных взглядов на многие аспекты жизни организации, скорее всего, существует набор ключевых убеждений и взглядов, которые разделяют большинство сотрудников всей организации или ее значительной части. Причем, эти предположения и убеждения работают скорее на подсознательном уровне и формируют базовое общепринятое мнение организации о себе и о своей среде. Большинство менеджеров склонны действовать такими приемлемыми путями, используя в поиске решения проблем те модели и инструменты, которые они понимают, с которыми заведомо смогут справиться и которые приемлемы в данной корпоративной культуре. Ориентируясь на корпоративную культуру, сотрудники организации будут пытаться минимизировать для себя неопределенность, с которой они могут столкнуться, путем поиска, интерпретации, угадывания, убеждения себя в правильности того, что им знакомо и понятно.
Эта особенность корпоративной культуры или парадигмы, действующей в организации, позволяет организации более однородно реагировать на внешние изменения, быть более устойчивой к ним. Поэтому заслуженная и уверенная в себе организация осуществляет свое развитие и маневрирование на рынке в соответствии со сложившимся в компании «корпоративным духом», который не требует разъяснений и формализации – он и так всем известен. Действия сотрудников становятся более предсказуемы, результаты преемственны, принимаемые решения понятны большей части компании.
Может ли это быть приемлемым для достижения компанией успеха? В некоторых случаях может. А именно, когда:
• Есть возможность поступательного стратегического развития;
• Действия компании разрабатываются внутри организации как ответная (реактивная) реакция на внешнее окружение;
• Окружение организации не турбулентно;
• Поставленные цели не амбициозны, а скорее являются инкрементальным развитием организации;
• Заранее известно, что опробованные ранее, в прошлом, модели поведения, принятия решений, предлагаемые рецепты приемлемы и в будущем.
Что происходит в том случае, если это не так?
Корпоративная культура как фильтр
Попробуем разобраться, что может происходить, если организация находится в кризисе, изменения рыночной, клиентской, конкурентной среды сложны и не всегда предсказуемы, если перед компанией стоят амбициозные цели.
Рыночные (внешние) и/или внутрикорпоративные сигналы, требующие глубокого анализа от менеджеров в любой организации, попадают в систему сложных фильтров корпоративной культуры. Прежде всего, парадигма начинает выступать фильтром для внешних (рыночных) сигналов, пропуская, искажая, трактуя по своему «неудобные» или незнакомые (с которыми не приходилось встречаться ранее). Это происходит потому, что все, что малознакомо и чуждо, что «неудобно» культуре организации, ею не замечается. Именно такого рода фильтрация не позволила многим западным банкам увидеть приближающийся ипотечный кризис в США, именно поэтому многие компании ошибаются в своем стратегическом выборе и опаздывают с выходом на новые рынки, не замечают новых возможностей и продуктов.
Помимо этого может происходить искажение внутренних сигналов организации в угоду устоям, воззрениям и «табу» корпоративной культуры на внутрифирменное состояние, технологии, персонал, которые должны быть использованы менеджерами для анализа возможностей организации. Именно по этому организации не замечают большой текучки кадров, не понимают причин неэтичного поведения сотрудников, не видят неудовлетворенности клиентов и партнеров. Уже только эти перечисленные выше две причины могут полностью «ослепить» руководство компании, серьезно исказив или скрыв от менеджмента внешние изменения и текущее состояние дел в компании, потому что менеджеры склонны игнорировать факты, противоречащие парадигме, и даже наоборот склонны, зачастую обманываясь, активно искать ей подтверждения. Примером этого может служить принятие решения о закрытии нового продуктового направления, сделанного из заключения о том, что рынок высококонкурентен и мало интересен компании, на основании того, что ее продукты и услуги не пользуются спросом. При этом анализ рынка, потребителей, обученности персонала, а самое главное адекватности самого продукта просто не берется в расчет.
Но даже в том случае, если компании удается произвести адекватный анализ внешних и внутренних возможностей и угроз, сам процесс поиска, выбора приемлемых решений, а впоследствии и выбор используемых механизмов их реализации, еще более подвержен влиянию корпоративной культуры. Менеджеры склонны использовать только те решения, которые применялись ими в прошлом, искать известные и испробованные пути изменений, поддерживаемые существующей культурой подходы и инструменты. Под давлением парадигмы менеджеры склонны интерпретировать ситуацию в удобном для себя виде, так, чтобы она согласовывалась с нормами корпоративной культуры. Все это вызывает несомненные трудности при управлении стратегическими изменениями, требующими активных действий вне парадигмы, когда организации и ее культуре нужно существенно измениться. При возникновении сложностей менеджеры сначала ищут пути улучшения существующей стратегии (процесса, положения дел), ужесточая контроль, сокращая расходы, увеличивая требования к персоналу. И даже в том случае, если организация решится после неуспешных попыток корректировки стратегии на ее изменение, то новая стратегия все равно будет лежать в рамках парадигмы компании. Примером могут служить попытки построить розничное направление в традиционно корпоративном банке руками приглашенных профессионалов из специализированных розничных банков. Как правило, предложения руководителя по рознице не совмещаются с корпоративной культурой такого банка, вызывают отторжение большинства руководителей смежных подразделений вплоть до создания коалиций и последующего выдавливания «розничника» из коллектива.
Что в итоге?
Можно сделать заключение, что корпоративная культура - это отдельный, очень важный элемент корпоративного устройства, который требует ничуть не меньшего внимания со стороны руководства компании чем, например, организационная структура или принятые в компании механизмы принятия решений. Особенностью анализа корпоративной культуры является необходимость проведения именно внешней диагностики, т.е. привлечения специалистов, для которых корпоративная культура диагностируемой организации является чем-то инородным, «не своим», не сужающим кругозор. Существующая парадигма легче понимается людьми вне организации, чем сотрудниками организации, для которых ее элементы являются самоочевидными. Только таким образом можно наиболее объективно взглянуть на компанию и ее культуру, попытаться разобраться в парадигме организации.
Проведение такого рода регулярных исследований необходимо для понимания того, насколько допустимо в каждом конкретном случае сосуществование компании и ее культуры, не мешает ли она ее развитию и достижению стратегических целей, не закрывает ли от руководства какие-то важные аспекты жизни организации.
Не менее важны такие исследования на переломных моментах, когда компании необходимы серьезные изменения, большая встряска. Только после того, как попытки изменений в рамках существующей корпоративной культуры и парадигмы разоблачат свою несостоятельность, возникнет возможность изменения парадигмы и корпоративной культуры. В этом случае стоит понять, насколько такого рода изменения приемлемы для корпоративной культуры, с одной стороны, а с другой насколько корпоративная культура ценна для организации. Так как чем-то, возможно, придется жертвовать.
Несколько практических советов
Стоит отметить, что если отнестись к парадигме организации как одной из составляющих корпоративного устройства (как, например, штатному расписанию), то становится очевидным, что менеджеры должны активно управлять корпоративной культурой, не отдавая ее на волю случая, так же как и всеми остальными элементами системы управления компании. Было бы странно встретить организацию, где, допустим, штатное расписание, включая оклады, самоорганизовывалось и каждый был бы волен внести в него что-то от себя. Не менее очевидно и то, в России мало организаций, осознано и целенаправленно использующих существующие технологии по управлению корпоративной культурой на регулярной основе (т.е. не от случая к случаю, а сознательно выращивающих те отношения, которые наиболее подходят для реализации стратегии компании). Поэтому уделим внимание более характерной для текущей бизнес-культуры ситуации, когда организация столкнулась с необходимостью серьезных внутренних изменений, а у менеджмента зародились сомнения, а, не встанет ли на их пути существующая в компании парадигма. Хотя еще раз подчеркну, существуют технологии и методы регулярного создания, управления, коррекции корпоративной культуры, использование которых просто не оставит места для таких сомнений.
Так какова последовательность действий менеджеров или собственников организации, после того как у них появились сомнения о том, что корпоративная культура начинает входить в противоречие, или может помешать реализации стратегии?
1. Прежде всего, необходим аудит корпоративной культуры (парадигмы) организации и, как уже было сказано, настоятельно рекомендуется использовать для этого внешних специалистов. Итогом такой работы должен стать анализ допустимых для существующей культуры ограничений для развития (изменения) компании, основные носители культуры (группы влияния), природа существующих постулатов этой культуры и возможные пути корректировки либо разрушения культуры (или отдельных ее аспектов).
2. Следующим этапом необходим детальный анализ и взвешивание всех «за» и «против» существующей парадигмы и перспектив возможного развития организации. Итогом этого этапа должен стать выбор путей развития и используемых инструментов корректировки парадигмы. Как правило, классики и практики изменений предлагают на выбор три принципиально разных варианта:
• Организация признает, что возможные выгоды изменений малы по сравнению с возможными проигрышами корректировки корпоративной культуры. В этом случае принимается тактика инкрементальных (постепенных и небольших) улучшений, не противоречащих корпоративной культуре. Особенностью такого подхода является необходимость периодического выполнения п.1 и 2 для того, чтобы не упустить тот момент, когда появится необходимость все-таки что-то поменять кардинально.
• Организация признает необходимость кардинальных изменений и ставит перед собой задачу разрушения существующей корпоративной культуры. Данный вариант не столь экзотичен, как может показаться на первый взгляд. Так, например, в случае необходимости запуска нового бизнес-направления, серьезной коррекции существующего продуктового предложения, покупки (слияния) нового бизнеса, взрывного роста компании, корпоративная культура должна меняться по сути самих преобразований (зачем организации чужая корпоративная культура приобретаемого актива?), а поэтому в этих случаях стоит смело идти на кардинальные изменения.
• Третий, наиболее сложный подход к преобразованиям, когда надо «пройти по лезвию бритвы» - не допустить прямого разрушения корпоративной культуры, но все же достичь изменений, существенно (в итоге) выходящих за рамки первоначальной парадигмы. В данном случае необходима программа рассчитанных, четко фокусированных и дозированных усилий против конкретных единичных элементов корпоративной культуры и ее носителей. Эти действия не разрушают парадигму в целом, но заставляют ее в итоге как бы «потечь», потерять свою кристаллическую структуру в некоторый момент (это происходит, как правило, очень кратковременно), чтобы успеть внести необходимые изменения, прежде чем она успеет кристаллизоваться вновь.
3. Необходимыми действиями в случае реализации варианта 2 или 3 являются отказ от традиционного метода планирования в пользу стратегического планирования или управления. Необходимо отказаться от планирования, базирующегосяна прошлых достижениях и успехах компании и более трезво взглянуть на рыночное окружение компании и ее возможности.
4. Необходимо создавать соответствующий климат для изменений, расширять команду, заинтересованную в проведении изменений, вовлекая в нее, прежде всего, топ и мидл менеджеров. Причем для каждого из команды должны быть найдены реальные интересы в результатах изменений, а самые явные и важные результаты должны стать нужными «как воздух» руководителям компании.
5. Необходимо максимально корректно нейтрализовать и постараться изолировать друг от друга сторонников и носителей старой корпоративной культуры и не реализовывать более одного мероприятия по изменению/коррекции одновременно.
6. Необходимо грамотно управлять стратегическими изменениями и пропагандировать («пиарить») результаты и ход проекта по изменениям среди всех сотрудников компании, своевременно сообщая об успехах и давая правильную интерпретацию временным неудачам.
7. Руководству компании необходимо постоянно создавать, поддерживать, обеспечивать коллектив компании соответствующими сигналами и символами, вводить новые обычаи, поддерживающие изменения и укрепляющие новую корпоративную культуру. Для успешного выполнения этой работы недостаточно проведения одного-двух формальных мероприятий и парочки шаблонных заявлений. Необходимо активное вовлечение и искренняя заинтересованность в итогах работы со стороны руководства.
Любой из описанных выше вариантов имеет свою технологию реализации. Подчеркну, что общие решения технологичны (и автор на своем опыте неоднократно участвовал в их реализации), а не уникальны или сродни искусству. Уникальной является адаптация этих технологий под каждый конкретный случай, для каждой организации, для каждого собственника. Поэтому, однажды столкнувшись с описанными в начале статьи проблемами, не стоит впадать в уныние. Такие проблемы решались неоднократно в прошлом во многих организациях, решаются и сейчас, они могут быть решены и в Вашей организации. Нужны лишь опыт и знания.
Тульчинский Станислав tulchinsky@b2b-group.ru