Практика решения задачи снижения потерь.
Сегодня рыночная ситуация сдерживает или делает невозможным рост доходов многих компаний, а в некоторых случаях становится причиной их падения. Если ситуация объективно не позволяет обеспечить желаемый или необходимый уровень доходов, то многие руководители обращают свое внимание на расходы организации, пересматривают их целесообразность и размер затрат, возникает потребность привести их в соответствие. И здесь возникает вопрос: «С чего начать?».
Из истории и сегодняшней действительности мы видим, что многие компании сразу начинают сокращать персонал и производить увольнения. Попробуем посмотреть на ситуацию с другой стороны, а единственный ли и лучший ли это выход из ситуации? Для авторов этой статьи, ответ очевиден – нет. Как обычно бывает, самый очевидный и простой в реализации путь является далеко не самым лучшим и эффективным. Если поступать как все, то и результат получится такой же как у всех. Так стоит ли бездумно автоматически действовать по принципу «как все», идя проторенным путем большинства, или стоит поискать иное решение, которое заодно может оказаться и новым путем развития? Прежде всего, специалисты советуют обратить внимание на потери, которые у каждой компании строго индивидуальны. Под потерями понимаются источники затрат на осуществление операций, которые не создают добавочной стоимости для конечного потребителя. Мысль обратиться к потерям и их источникам далеко ненова, Таити Оно в своей книге «Производственная система Тойота» высказывает известную мысль: «Работа, не создающая добавленную ценность, может рассматриваться как потери…, способные «съесть» прибыль, составляющую, как правило, лишь некоторый процент от цены продажи, и поставить под угрозу само существование бизнеса». К сожалению, данное утверждение абсолютно справедливо для большинства российских предприятий. Продемонстрируем это на одном примере из нашей практики: анализируя небольшую процедуру операционного уровня одного из средних (по российским меркам) банков, было обнаружено, что из-за неэффективной организации одного небольшого процесса банк ежемесячно тратит более 4 млн. рублей на осуществление действий, которые можно не делать. Стоимость работ по оптимизации и ликвидации этого источника потерь составит одноразовую выплату в десятки раз меньшую размера ежемесячных потерь компании. И это только на одном, достаточно мелком процессе, которых множество в любой организации. В результате проведения мероприятий по устранению источников потерь достигаются показатели, которые могут очень существенно (иногда в разы) улучшить показатели эффективности. В приведенном выше примере затраты можно было бы сократить в четыре раза, что несомненно дало бы возможность руководству по-другому оценивать текущую ситуацию.
В рамках данной статьи мы отнюдь не агитируем за полный отказ от традиционного подхода по снижению затрат, например, через сокращение персонала, ибо принцип оптимизации одинаково справедлив и для человеческих ресурсов. Если в ходе анализа выявится, что конкретный сотрудник задействован в процессе, который не создает ценности, и что выполняемая им функция избыточна, а результаты никому не нужны, то сокращений или перестановок тут просто не избежать. Только в этом случае у Вас будет уверенность, что Вы устраняете звено избыточного механизма, а не превращаете автомобиль в самокат. Именно к такому взгляду на ситуацию мы призываем всех руководителей, которые стремятся к грамотному управлению своим бизнесом.
Что это за потери и как их обнаружить? – есть множество источников потерь эффективности
Источники затрат, не создающие добавленной стоимости продукту в глазах клиента (другими словами потери) могут лежать в самых разных областях деятельности организации. Они могут быть связаны с персоналом, качеством, системой обучения и развития, выработкой стратегического мышления в организации. Под клиентом мы предлагаем понимать не только покупателя, хотя, несомненно, это самый важный потребитель, поскольку именно он в конечном итоге платит компании. Мы предлагаем распространить это понятие и на контролирующие органы, которые также выступают потребителями, например, налоговой и бухгалтерской отчетности, и могут существенно усложнить деятельность компании в случае невыполнения их требований. Имеет смысл также рассматривать в качестве клиентов внутренних потребителей (смежные подразделения внутри компании, которые являются потребителями результатов смежного процесса). Важным является то, что следует понимать под «обоснованными» требованиями для внутренних клиентов. В том случае, если потребности внутренних клиентов являются трансформацией (даже через цепь посредников – других внутренних клиентов) требований внешних клиентов, то тогда, скорее всего, это обоснованные требования. В том случае, если такой цепочки проследить не получается, то, скорее всего, такие требования являются источником потерь.
Как показывает практика, начинать необходимо с оптимизации процессов и устранения заложенных в них потерь, связанных с ненужной сложностью, запутанностью, избыточными запасами и ненужными задержками. Именно в устранении такого рода потерь заключен основной потенциал для получения быстрого и значимого по величине результата. Более того, анализ и устранение этих потерь являются не просто первичной задачей, без проведения локальной оптимизации процессов полноценно решить задачи устранения других разновидностей потерь не представляется возможным. Далее мы приводим примерное описание процедуры локальной оптимизации устранения потерь в процессах.
Что такое оптимизация процессов, как это происходит?
Существует общий подход к снижению потерь и набор методик наиболее широко используемый, например, специалистами lean production (так называемого «бережливого производства»), Эти методики должны адаптироваться в каждом конкретном случае. Наиболее известные адаптации получили свои собственные названия, например, TPS, FPS производственные системы Toyota и Ford, Focus 2.0 - система BankOne, LM21 – центра по снабжению Lockheed Martin и проч. Каждая из этих программ (как для производственных, так и для сервисных предприятий) используют различные инструменты, они нацелены на решение несколько разных задач, но все эти программы имеют нечто общее. Одной из самых важных идей этих программ (в каком-то роде их философией) является идея того, что снижение операционных потерь это цикличный процесс, который не заканчивается последовательным разовым выполнением описанных ниже рекомендаций, реализацией программы или просто «урезанием» затрат на время кризиса. Разработанные и получившие наибольшее распространение в Японии методики бережливого производства, предписывают организации регулярные усилия, смену корпоративной культуры, а в некоторых случаях и парадигмы бизнеса, направленных на непрерывное совершенствование деятельности с целью снижения затрат не создающих добавленной стоимости продукту в глазах покупателя – повышению эффективности компании.
Проведение мероприятий по первоначальной оценке величины потерь.
Эта задача может при определенном стечении обстоятельств может стать первым этапом работ, но этот шаг не обязателен для оптимизации в том случае, если у компании нет своих предложений о том, с какого процесса стоит начать. В том случае, если компания решилась на то, чтобы поискать путей повышения своей эффективности, то в ходе этого этапа можно получить ответы на следующие вопросы:
o Какие типы источников потерь наиболее велики в организации;
o Какова примерная количественная оценка первичных потерь;
o С чего начинать и в какой последовательности должен походить процесс оптимизации.
Этот этап абсолютно необходим, если руководство не уверено в необходимости проведения оптимизации, и для принятия решения об их целесообразности и экономической обоснованности хочет иметь количественно измеримые величины каждого вида потерь. В том случае, если руководители организации имеют ответы на эти вопросы, то имеет смысл сразу начинать со второго этапа.
Процесс создания стоимости
Джефри К. Лайкер в своей книге «Дао Toyota» высказывает следующую мысль: «Большинство бизнес-процессов на 90% состоят из потерь и лишь на 10% из работы, добавляющей ценность». Как ни прискорбно, это замечание справедливо для большинства организаций. Поэтому, следующим этапом должно стать создание «правильных» операционных цепочек (прежде всего создающих ценность) создания продукта/услуги. Для большинства организаций рецепт звучит как «создание», потому что опыт проведения организационных диагностик в нескольких десятках российских предприятий доказывает, что эти процессы возникали стихийно («исторически»), у менеджмента нет четкого понимания внутренних процессов своей организации. Их нужно будет воссоздавать из разрозненных и иногда противоречивых точек зрения разных людей, в них участвующих.
Критерии оптимизации
При создании операционных цепочек создания продукта (называемых в разных источниках процессами, технологическими картами) необходимо определить критерий оптимизации, то есть показатель изменение которого наиболее важно для организации: необходимо ли сократить в первую очередь сроки выполнения процесса, сложность или его себестоимость, улучшить качество.
Одним из следствий закона Литтла для снижения потерь является рекомендация начинать с сокращения времени совершения процесса (убирая затраты не создающие дополнительной стоимости, снижая сложность, стандартизируя и оптимизируя процессы). Для большинства предприятий это и наиболее простой путь контроля достижений в оптимизации процесса по времени его выполнения, так как определение затрат в этом случае для каждой операции - это хронометраж. Поэтому этот метод наиболее прост в реализации, но приводит именно к поставленным финансовым целям – снижению затрат.
Оптимизация по стоимости требует от организации умения определять себестоимость выполнения каждой операции оптимизируемого процесса. Для большинства организаций на текущем уровне развития это труднореализуемый навык. В лучшем случае, получается контролировать только переменные затраты на осуществление процесса. Если определяемая организацией себестоимость оптимизируемых операций включает в себя не только затраты на персонал, то тогда, возможно, имеет смысл выбрать критерием оптимизации именно себестоимость.
Еще более сложное направление оптимизации - это улучшение качества процесса. Для этого необходимо иметь регулярно повторяемый процесс с описанной технологией и наработанной статистикой. Но и в этом случае можно свести задачу к предыдущим, рассматривая затраты в стоимостном или временном выражении, используя статистику количества брака на каждом этапе и стоимость, а также время, необходимое для его исправления, компенсации.
В принципе возможно решение и более сложных задач, когда оптимизация проводится по нескольким критериям (например, снижение времени выполнения операции и ее стоимости). В каждом случае, какой из возможных вариантов выбрать, должна определять стратегия компании. Например, в случае выбранной стратегии минимизации затрат, имеет смысл выбрать критерием оптимизации стоимость и приводить к ней все потери. В случае иных стратегий возможна минимизация по другим критериям. Только в некоторых особых случаях (например, при очень больших затратах организации, связанных с браком), после тщательного анализа нерпеименимости критериев времени, стоит выбирать первоначальным критерием что-то иное. Поэтому далее в статье основное внимание будет уделено именно оптимизации показателей времени процессов.
Модель «как есть»
Следующим этапом проведения локальных улучшений технологических цепочек необходимо получить текущее описание, модель «как есть» (карты процесса), того процесса, или его части, который надо улучшать. Именно это требование существенно отличает подход локальных (операционных) улучшений, характерный для методов борьбы с потерями, бережливым производством и подходом кардинальных изменений, для которого сразу необходима модель «как должно быть» и малоинтересна формальная модель «как есть».
Создаваемая модель должна достаточно подробно описывать все особенности операционного уровня исследуемого процесса, для выяснения всех нюансов которого, недостаточно провести только интервью со специалистами и руководителями, осуществляющими процесс. Желательно проведение наблюдений сторонними исполнителями с хронометражем временных затрат на абсолютно все этапы, связанные с процессом (или выявлением иных затрат, если критерий оптимизации не время).
В итоге желательно получить подробную графическую схему анализируемого процесса с указанием каждой операции, времени (стоимости) ее выполнения, исполнителя, используемых ресурсов и инструментов, всех возможных нерегулярностей и отклонений от стандартного течения событий.
Используя эту схему можно оценить текущие издержки, выраженные во времени выполнения операций, приведенные к стоимости на проведение единичной операции. Сопоставив единичные издержки с планом или фактическим объемом оказанных услуг (производства изделий), мы получим текущие или плановые затраты организации на осуществление этого процесса (производство одного вида услуг/изделий).
Оценка полезности для конечного результата
Далее, необходимо провести оценку каждой операции на ее необходимость ( или избыточность) в создании ценности для клиента и влиянию ее на критерий оптимизации. К этой работе стоит подойти достаточно внимательно, потому что именно на этом этапе работ можно выявить потери, связанные с ненужным «ожиданием», «перемещением», «лишними движениями», первичными «дефектами» в существующих операционных цепочках. Другими словами, на этом этапе предоставляется возможность оценить:
o Неоптимальные технологические цепочки, которые порождают потери на перемещение документов по подразделениям в процессе оказания услуги, ожидания, лишние коммуникации, ненужные согласования и принятие решений, не приводящих к появлению нового качества у услуги;
o Лишние этапы, возникающие из-за недостатка инфраструктуры или ошибок в проектировании продуктов, ошибок в программном обеспечении (ПО), отсутствия требуемого ПО, неверной архитектуры ПО, неверно спроектированных клиентских потоков;
o Задержки по времени в процессе оказания услуги из-за неоптимального процесса, излишнего контроля, разведения ответственности и исполнения, потери времени в плохих горизонтальных связях между подразделениями и в разрешении конфликтов (в случае их эскалации);
o Оказание некачественных услуг, отсутствие контроля непосредственно на рабочем месте, регулярного контроля результатов, анализа удовлетворенности клиентов, а также недостаточную квалификацию сотрудников.
Полезной методикой в этом случае будет получение ответов на несколько вопросов для каждой элементарной операции:
o Готов ли потребитель заплатить дополнительные деньги за совершение этой операции?
o Кто является потребителем результатов этой операции и для чего они ему нужны?
o Можно ли обойтись без этой операции, что нужно сделать, чтобы исключить ее из процесса?
o Что нужно сделать, для того, чтобы сократить стоимость и продолжительность операции?
o Возможна ли передача этой операции на аутсорсинг, другому подразделению и приведет ли это к сокращению стоимости?
При завершении работ по этому этапу необходимо получить документ, включающий в себя:
o Списки операций, которые должны быть сокращены и набор мероприятий, необходимых для этого;
o Списки операций, которые должны быть переданы из процесса и набор мероприятий, необходимых для этого;
o Список операций, которые можно оптимизировать и набор мероприятий, необходимых для этого.
Этот этап наиболее трудоемок и требует особой квалификации и опыта специалиста, которые позволяют проанализировать и понять потребительскую сущность не только функциональных особенностей каждой операции, но и их межфункциональных взаимодействий.
Проектирование нового процесса
Дальнейшее продолжение работы с процессом требует от специалистов, которые будут его проводить, навыков бизнес-анализа. После того, как есть понимание сущности каждой операции, необходимо «собрать» в новом, оптимальном, с точки зрения сокращения потерь, виде рассматриваемый процесс, сохранив все необходимые связи с другими процессами. Необходимо сохранить не только логику основного процесса, но и требования системы управления в целом. Побочным эффектом проведенной на предыдущем этапе оценки полезности может стать необходимость внесения изменений в другие процессы, которые были косвенно затронуты оптимизацией. Полученный в итоге измененный процесс должен быть рассчитан на возможное сокращение стоимости и времени выполнения, с учетом внесенных в него изменений.
План изменений и тестирование нового процесса
Далее необходимо составить план мероприятий по изменениям. Это наиболее ответственная часть мероприятий по локальной оптимизации. После её завершения и принятия руководством стоит провести предварительное тестирование нового процесса. Тестирование стоит проводить после обучения задействованного в нем персонала, либо на учебной ситуации, либо в отдельном подразделении (на выделенных операциях) для выявления возможных ошибок и неточностей. После доработки новой процедуры, плана изменений и обучения всего персонала компании, задействованного в этих работах, можно запускать проект по изменениям во всей организации.
Краткие итоги
Из нашего опыта по проектированию и внедрению оптимизации издержек в организациях из различных секторов экономики, можно заключить, что очень немногие организации могут контролировать себестоимость процесса создания ценности для клиента. У большинства компаний нет технологий, инструментов, опыта, позволяющих отслеживать (не говоря уж о том, чтобы управлять ими) величину и источники издержек. На приобретение таких компетенций и инструментария требуются дополнительные специальные усилия. Нужно ли это делать? При ответе на этот вопрос нужно учитывать не только кризис ликвидности, кризисные явления мирового фондового рынка, о котором мы упоминали ещё в первой нашей статье, посвященной этой теме, но и о том, что возможности роста для каждой организации небезграничны. Как утверждают последователи Чикагской школы, например, О. Вильямсон (следствие так называемой теоремы Коуза), что при прочих равных условиях фирма будет тем больше, чем меньше:
o Издержки организации и чем медленнее растут эти издержки с ростом числа организуемых трансакций;
o Ошибок делает предприниматель и чем медленнее растет число ошибок с умножением организуемых трансакций;
o Растет цена факторов производства с ростом размера организации.
С нашей точки зрения, каждая организация с любой стратегией может со значительной выгодой для себя использовать методики сокращения потерь:
o В том случае, если организация придерживается спонтанного развития, то для нее борьба с неэффективностью может стать стратегией по минимизации затрат на исторически сложившемся рынке, продуктовом предложении и клиентской базе;
o В том случае, если организация имеет четко сформулированную стратегию развития, то процесс контроля уровня затрат позволит организации управлять своими расходами, рентабельностью, удовлетворенностью потребителей, отношениями с поставщиками;
o Для любой компании, которая работает для своих потребителей, поиск путей повышения удовлетворенности клиентов путем снижения брака, повышению уровня соответствия продукции заявленному качеству, анализу претензий должен только укрепить ее позиции и расширить клиентскую базу.
В этой статье мы постарались описать общий подход к оптимизации наиболее очевидных, но не самых простых с точки зрения устранения, источников потерь. В рамках этой статьи мы не смогли охватить другие существующие источники потерь, но, я надеюсь, мы их рассмотрим в следующих статьях, посвященных способам создания преимуществ в бизнесе, одним из которых, несомненно, является повышение рентабельности путем снижения потерь. Достижение этих целей и является нашей основной задачей и миссией компании «b2b. Технологи развития».
Тульчинский Станислав tulchinsky@b2b-group.ru