Повышение эффективности организации через аутсорсинг

Данная статья начинает цикл из трех статей, посвященных вопросам применимости аутсорсинга в управленческой практике российских менеджеров. В первой статье наибольшее внимание уделено вопросам классификации видов аутсорсинга, применимых на практике. Следующая статья будет посвящена вопросам экономической эффективности с точки зрения классической экономической теории (на основе расчета прямых затрат). Третья часть будет посвящена анализу институциональных аспектов аутсорсинга.

"Не от благожелательности мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов. Мы обращаемся не к их гуманности, а к их эгоизму, и ни когда не говорим им о наших нуждах, а об их выгодах."
А. Смит

Процессы глобализации мировой экономики и повсеместное распространение новых технологий привели к эффекту стирания границ, сближению стран, организаций, формированию глобальных источников ресурсов и технологий. Эти процессы были бы неполными без возможностей аутсорсинга, будь то персонала или целых процессов организации. В деятельности большинства компаний нероссийского происхождения аутсорсинг давно стал общепринятой практикой. Разработчики программного обеспечения из Бангалора, центры обработки звонков из Нью-Дели, производители электроники, обуви и одежды из Малайзии, Таиланда, Сингапура, Тайваня – все это ресурсы, используемые сотнями различных фирм на аутсорсинге. Nike, Dell, Microsoft и многие другие компании построили свои технологические цепочки, используя внешние ресурсы. Для российских компаний аутсорсинг скорее исключение, чем правило. По мнению автора, причина этого лежит в иррациональном поведении менеджеров, связанных в значительной степени с отсутствием личного опыта использования более сложных инструментов управления, с отсутствием стратегического видения будущего своей организации, непониманием перспектив и возможностей такого решения. Нужен ли аутсорсинг росcийским компаниям или без него можно обойтись? Автор статьи убежден, для большинства компаний, достигших определенного уровня организационного развития, он в настоящих условиях просто необходим. Ниже приведено обоснование этой точки зрения. В статье рассматриваются различные виды аутсорсинга и случаи, когда использование тех или иных его возможностей наиболее желательно и способно дать значительный эффект в плане снижения рисков и повышения рентабельности компании. Также в статье уделено внимание ряду правил, которых следует придерживаться, чтобы достичь обозначенного результата.

Можно ли обойтись без использования привлечения внешних ресурсов, есть ли в нём необходимость? Для ответа на этот вопрос проведем аналогию с использованием заемных финансовых ресурсов (финансовый рычаг) для осуществления деятельности компании. При соблюдении определенных правил финансовый рычаг считается эффективным рабочим инструментом, направленным на повышение рентабельности, признанным, в том числе, и российскими компаниями. Стоит задуматься о том, что при правильном использовании возможностей аутсорсинга привлечение «заемных» человеческих ресурсов, знаний, опыта и компетенций компаний-лидеров способно создать аналогичный положительный эффект на рентабельность компании. В данном случае также можно говорить об увеличении результативности бизнеса при сохранении, или даже повышении, его эффективности, в том числе, за счет снижения затрат и в их составе условно-постоянных расходов. В данной статье приведена точка зрения автора на эти вопросы.

Виды аутсорсинга

Несмотря на то, что для обозначения процесса использования организацией внешних ресурсов на временной основе, как правило, используется один термин – «аутсорсинг», существует несколько разных задач, которые могут решаться при помощи этого инструмента.Обычно компании прибегают к аутсорсингу в следующих случаях:

• Компания отдает «наружу» полностью часть своей деятельности (примером этого может быть передача внешним подрядчикам процессов уборки и охраны помещений, юридического и бухгалтерского сопровождения);

• Компания выделяет одну или несколько задач и отдает их решение на аутсорсинг сторонней компании (примером этого может быть передача внешним подрядчикам создания формы отчета в информационной системе, руководства проектом внедрения информационной системы со стороны заказчика, организации проведения корпоративного мероприятия, открытия дополнительного офиса);

• Компания привлекает на временной или квазивременной основе, в дополнение к уже существующим сотрудникам компании, ресурсы сторонней компании (примером этого может быть лизинг персонала, привлечение продавцов по агентской схеме, специалистов по проведению опросов в отдел маркетинга);

• Оптимизация компанией своих расходов и усилий на управление, организацию и обучение персонала путем передачи своих сотрудников в другую организацию (аутстафинг персонала).

В каждом из описанных выше случаев поставленные в начале статьи вопросы имеют свои собственные ответы, которые приведены ниже на примерах из практики.

Причины возникновения аутсорсинга

Даже в организациях одной отрасли уровни развития одних и тех же компетенций заметно отличаются между собой. Не существует двух одинаковых компаний, так как каждая из них самостоятельно определяет набор ключевых компетенций и строит на его основе свое конкурентное позиционирование. Также совершенно очевидно, что невозможно для компании быть одинаково успешной в каждом процессе и функции, ею осуществляемой. Кроме того, скорость развития большинства современных рынков не дает компаниям времени на равномерно-полноценное развитие всех необходимых ей внутренних компетенций. Именно это определяет необходимость в концентрации на ключевых компетенциях, составляющих основу стратегии компании, и являющихся, фактически, основой бизнеса. Если где-то можно найти более эффективное, дешевое решение всех остальных задач, то это повод задуматься о передаче их выполнения более профессиональным узкоспециализированным партнерам. Такой вариант развития является тем более оправданным в условиях высокой неопределенности перспектив большинства современных рынков, поскольку, сотрудничая, фирмы могут снизить размеры своих инвестиций за счет концентрации, а, следовательно, и риски, связанные с развитием новых областей знаний и компетенций.

Излишне, наверное, говорить о том, что для возможности осуществления передачи части функций на аутсорсинг должен существовать развитый рынок, предполагающий наличие широкого спектра предложений профессиональных компаний, специализирующихся на разработке и внедрении конкретных бизнес-процессов, и для которых данный вид деятельности является основным. Важной частью такого рынка должен быть набор «успешных историй» сотрудничества, который позволит сформировать определенный подтверждаемый уровень доверия между поставщиками и потребителями.

Для того, чтобы обеспечить свое совершенство компании-поставщики должны вкладывать существенные ресурсы в свое развитие, в том числе, привлекая наиболее талантливых и опытных сотрудников, мотивируя их не только более высокой оплатой, но и более интересными и разнообразными задачами, с которыми ей приходится сталкиваться у своих многочисленных клиентов. Именно в этой, основной для фирмы-поставщика, услуге начинают сказываться эффекты масштаба и разнообразия, кривой обучения. Такая специализация приводит к концентрации у компании возможностей, знаний, опыта, снижению себестоимости, повышению качества оказываемых услуг. Именно наличие на рынке достаточного количества таких компаний делает возможным передачу части функций, не являющихся основными, на аутсорсинг.

Совершенно очевидно, что с точки зрения экономической эффективности в краткосрочной перспективе основным критерием выбора между тем, стоит ли организации самой выполнить работу или купить результаты на стороне, является уровень трансформационных и трансакционных затрат. Если стоимость реализации полного жизненного цикла (процесса, функции, задачи) внутри компании ниже предлагаемого уровня затрат с использованием аутсорсеров, то смысла отдавать его на аутсорсинг нет. Правда, для принятия такого решения о передаче на аутсорсинг, компания должна правильно рассчитывать (или хотя бы оценивать) стоимость этих затрат, что удается далеко не всем. По разным причинам большинство организаций в настоящее время уделяют незначительное внимание управлению эффективностью бизнес-процессов, а поэтому не проявляют большого интереса к определению реальной стоимости своих операций. Возможные пути корректного определения затрат - это тема для отдельной статьи. Стоит лишь отметить, что к издержкам процесса (задачи) следует относить все затраты (включая косвенные), в том числе, на управление рисками, коммуникации, инфраструктуру и т.п. При этом необходимо учитывать затраты не только на осуществление процесса, но и на его поддержание.

Но даже при наличии корректно рассчитанных издержек было бы неверно руководствоваться при принятии решения об аутсорсинге только критерием экономической эффективности в классическом ее понимании. Необходимо также оценить и долгосрочные последствия такого решения. На практике трудность принятия решения об использовании аутсорсинга часто обусловлена отсутствием полного понимания последствий такого решения для стратегической гибкости организации. Большинство организаций, не имеющие четких планов и стратегий развития, боятся использовать этот инструмент. Действительно, лишь в случае, если у организации имеется детальное понимание будущего развития, ключевых компетенций, на которых оно базируется, стратегии создания труднокопируемого конкурентного преимущества, то для всего другого можно совершенно спокойно привлекать мобильные ресурсы с внешнего рынка, не боясь потерять в долгосрочной перспективе. Совершенно иная ситуация, если компания живет сегодняшним днем, и основной элемент управления у неё - ситуационное руководство, и стратегия для неё, в лучшем случае, громкий лозунг, никак не связанный с ежедневной работой каждого сотрудника компании. В этом случае, вопрос привлечения аутсорсеров перестает быть для руководства еще одним инструментом управления эффективностью своей компании. И причина этого лежит именно в непонимании перспектив и возможностей такого решения.

Общие критерии выбора

Помимо критерия экономической эффективности представляется целесообразным оценить и другие факторы. Весомыми доводами в пользу осуществления деятельности собственными силами являются:

• Повышенный, по сравнению с иными решениями, риск утечки конфиденциальной коммерческой информации. Только не стоит понимать под такого рода информацией абсолютно любую информацию внутри компании. Зачастую руководители ошибочно полагают, что только потому, что сотрудники компании находятся в ее штате, риск утечки информации гораздо ниже - это серьезное заблуждение. Опыт показывает, что в 90% случаев источником потери конфиденциальной информации являются именно штатные сотрудники компании, которые, как правило, даже не ограничены формальным подписанием соглашения о конфиденциальности, которое обязательно подписывается компанией с внешними контрагентами;

• Стратегическое значение компетенций организации, которые нельзя передавать на аутсорсинг;

• Неразвитый рынок поставщиков, ограниченный выбор подходящих подрядчиков;

• Возникновение эффекта неравномерного распределения важной для основных процессов компании информации между аутсорсером и компанией (риск полной или частичной утраты для потребителей в компании важной и сложнопередаваемой информации, которая может возникать как побочный эффект при выполнении работы, переданной на аутсорсинг);

В качестве значимых доводов в пользу аутсорсинга можно рассматривать следующие факторы:

• Необходимость максимизировать прибыль за счет сокращения расходов и использования более эффективных решений профессиональных компаний;

• Необходимость увеличить мотивацию персонала за счет использования более прозрачных и приемлемых подходов для работающих в специализированных бизнесах сотрудников;

• Необходимость реализовать рыночные механизмы, повышающие предприимчивость персонала за счет определения целей и полномочий для неосновных процессов на рыночной, а не внутрикорпоративной основе;

• Наличие большого количества легкоформализуемых рутинных операции;

• Наличие высоких бюрократических барьеров и затрат на управление в сложных иерархических структурах;

• Широкое предложение услуг на рынке поставщиков.

Далее рассмотрим более подробно возможные виды аутсорсинга.

Аутсорсинг процесса

Данный вид аутсорсинга является, с точки зрения компании, наиболее радикальным и противоречивым и, по сути, представляет собой модульный подход к построению компании, а также близок к созданию альянсов по взаимодополняющему принципу (см. рис.1).

Примером такого решения являются компании Nike, Dell, IBM, Hewlett-Packard, General Electric. В таких союзах заключаются длительные партнерские отношения между компаниями на взаимовыгодной основе. Данный подход применим для компаний, хорошо понимающих стратегию своего развития, и для высокоразвитых компаний, обладающих сложно-воспроизводимым конкурентным преимуществом. В этих случаях необходимость таких конструкций продиктована, прежде всего, экономической целесообразностью. Зачем аккумулировать свои ресурсы, тратить время на исследования рынка, разработку, обучение персонала и наработку своего (положительного и отрицательного) опыта в не ключевой для компании функции, когда все это можно очень быстро занять на рынке? Используя аутсорсинг, компания может сокращать свои затраты за счет большей эффективности заемных ресурсов и сокращения времени на их поиск и привлечение. Кроме того, в затратах компании уменьшается условно-постоянная часть, связанная с наймом, увольнением, обучением и управлением этим персоналом (эти затраты перекладываются на аутсорсеров), что позволят достигать целей более эффективно. В таком случае аутсорсинг компании обоснованно необходим, и для отказа от его использования нужны веские причины.

Рисунок 1.

Ситуации, когда компании с более низким уровнем развития идут на аутсорсинг процесса, не менее редки, но более индивидуальны. Так для некрупных компаний решение отдать часть своих функций на аутсорсинг будет также оправдано, поскольку из-за небольшого размера им нет необходимости содержать узких специалистов, достаточно квалифицированных для выполнения задач компании, не обеспечивая при этом их полную загрузку. Аутсорсинг в этом случае является средством сокращения затрат компании на обеспечение деятельности этих специалистов: оплату, обучение, найм, увольнение, затрат на аренду, телефон, Internet, компьютеры, программное обеспечение, мебель, канцелярские расходы и т.п.

Существуют ситуации, когда передача части задач на аутсорсинг никак не зависит от размера или сложности бизнеса. Примером такого решения может служить ситуация, когда организация работает на устоявшемся рынке и не планирует серьезных организационных изменений, то постоянный штат бизнес-аналитиков ей просто не нужен. Аутсорсинг задач бизнес-анализа в этом случае позволяет компании достигать целей гораздо быстрее и дешевле, не неся при этом затрат на содержание этих специалистов в своем штате.

Либо возможна обратная ситуация, когда компания планирует создать службу «с нуля». В этом случае аутсорсинг процесса позволит быстро приобрести и адаптировать к индивидуальным особенностям организации, к её корпоративной культуре, опыт и знания, которые в противном случае пришлось бы достаточно долго нарабатывать самостоятельно (см. рис.2). Именно эта ситуация очень похожа на финансовый рычаг как по своей экономической сути, так и в виде графика. В данном случае компания достигает желаемых результатов за счет заемных ресурсов в более короткие сроки, чем при использовании лишь собственных с сохранением прежнего уровня эффективности компании в целом. Использование навыков и компетенций компании-аутсорсера позволяет за короткие сроки запустить необходимые процессы, параллельно подбирая, формируя необходимые компетенции внутри компании, встраивая их в существующую организацию. Данный подход гораздо более удобен, чем приём в штат специалистов с рынка, так как для организации на момент принятия решения о развитии компетенции совершенно неочевидно, какие специалисты и в каком количестве ей нужны. Начиная построение процесса совместно со специализированной организацией, руководство компании достаточно быстро выработает свое собственное мнение, основанное на опыте работы с профессионалами.

Аутсорсинг задачи

Данный вид аутсорсинга наиболее прост в реализации и безопасен с точки зрения стратегических последствий, но он требует от организации хотя бы общего понимания принципов управления проектной деятельностью и подразумевает, что в ней существуют компетенции, достаточные для того, чтобы чётко поставить задачу, оценить трудоемкость и принять результаты работы. Обычно принятие решения об этом виде аутсорсинга происходит в том случае, если компания испытывает временную потребность в дополнительных и/или специфичных ресурсах.

Как правило, оправдано использование аутсорсинга задач в условиях реорганизации, при изменениях, происходящих в компании и носящих непостоянный (проектный) характер. Примером такого решения может служить ситуация, когда в организации существует отдел бизнес-анализа, но у него нет опыта проведения определенных проектов (например, по инжинирингу бизнес-направлений, сопровождению сделок M&A, осуществлению реинжениринга бизнес-процессов), и тогда для решения именно этой задачи привлекается организация, имеющая подобный опыт. В случае аутсорсинга отсутствующего у компании опыта/навыков «заемные» ресурсы просто неоценимы для компании, так как сколько-нибудь серьезная задача не сможет быть решена в желаемые сроки без привлечения таких ресурсов, но на постоянной основе они компании не нужны. Причем наем компанией одного специалиста с рынка в данном случае, скорее всего, не будет удачным решением, так как для быстрого и качественного решения необходимы навыки слаженной команды, которой у, пусть высококлассного, специалиста-одиночки нет, и на создание которой ему потребуется время. Отдавая задачу на аутсорсинг, компания получает повышение результативности. При этом компания либо сохраняет существующую эффективность, либо даже ее улучшает (в случае привлечения более качественных, чем в организации ресурсов). Компания не увеличивает условно-постоянных затрат на подготовку своих компетенций, которые именно в этом случае (из-за разовости и нетипового характера задач) могут быть особо значительными в процентном отношении.

Рисунок 2.

Очевидно, что привлечение аутсорсеров также потребует времени (на поиск, контрактацию – в том случае, если у компании нет наработанного пула проверенных поставщиков), но это, в любом случае можно сделать существенно быстрее, чем самостоятельно наработать собственную компетенцию.

Аутсорсинг ресурсов

Данный вид аутсорсинга в чистом виде встречается нечасто. Так, если у организации возникает потребность в ресурсах, которую она регулярно компенсирует именно таким инструментом, то появляется повод задуматься о том, что организации не хватает ресурсов на системной основе или возможна передача этого процесса целиком на аутсорсинг. Обычно при помощи данного инструмента организация скрывает фактический найм на временной или постоянной основе ресурсов, которые по каким-то причинам невозможно включить в штат.

В случае грамотного аутсорсинга ресурсов компания может изменить динамику своего развития (см. рис.3), увеличивая объемы совершенных операций. Если предыдущие виды аутсорсинга мы сравнивали с финансовым рычагом, то этот вид больше похож на операционный рычаг (в изображении на графике). Такой вид аутсорсинга должен привести к увеличению объема операций улучшению «качества» затрат (снижается удельная составляющая условно-постоянных для заемных ресурсов), что в итоге должно повысить результативность и улучшить рентабельность. Примером именно такого рода аутсорсинга может служить привлечение ресурсов по бизнес-анализу на момент массового создания (доработки) документов, при запуске новой информационной системы, запуске нового продукта, введении изменений, вызванных новыми требованиями регулятора. В любом случае, данный вид аутсорсинга решает только операционные задачи заказчика, не решая системных проблем (если они существуют).

Рисунок 3.

Аутстаффинг персонала

В настоящий момент аутстаффинг (и лизинг) персонала достаточно экзотичный вид аутсорсинга в силу несовершенства российского законодательства, которое позволяет налоговой инспекции трактовать данный вид отношений как схему налоговой оптимизации, а трудовой кодекс, в силу своей архаичности, вообще не признает такого рода взаимодействий. Данный вид аутсорсинга приемлем в случае, когда за счет выведения части сотрудников в специализированные компании-поставщики, построенные по иным принципам (мотивация, система управления, цели, планы, развитие) нежели основная компания, требуется:

• Повысить мотивацию персонала;

• Провести специальное обучение и вооружить своих сотрудников новыми методами управления;

• Снизить высокие бюрократические барьеры и затраты на управление выделенной группой людей.

Этот вид аутсорсинга позволяет улучшить структуру затрат компании (сокращение условно-постоянных затрат на выводимый персонал) без снижения результативности компании. В ходе реализации данного вида аутсорсинга компания может прийти к пониманию целесообразности аутсорсинга процесса, когда сторонней компании будет передан не просто процесс обучения и управления персоналом, но ответственность за результаты всего процесса. Для реализации такого рода аутсорсинга организационная зрелость компании должна быть на достаточно высоком уровне.

Выводы

Для организационно зрелой компании механизм аутсорсинга экономически целесообразен и необходим. Это утверждение тем более справедливо на высококонкурентных рынках, когда эффективность организаций приобретает не меньшее значение, чем результативность, а аутсорсинг становится насущным инструментом управления компанией и достижения стратегических целей. Аутсорсинг является не менее важным инструментом управления эффективностью, и даже выживания, для компании на рынках с высокой степенью неопределенности (в кризисе), позволяет разумно управлять своими издержками и быстро реагировать на внешние изменения.

В принципе, использование инструментов аутсорсинга для решения тактических и/или стратегических задач возможно для любых компаний. Например, любая организация может прибегать к аутсорсингу задач и ресурсов. Чтобы решать стратегические задачи (например, модульного построения), как ни банально это звучит, необходимо сначала разработать стратегию, учитывающую возможности и угрозы рынка, а также оценить наличие компетенций в организации. Аутсорсинг процессов применим для решения широкого круга задач. Дискуссия о целесообразности аутсорсинга ресурсов с открытого рынка чем-то сродни мысли, стоит ли для жизнедеятельности организации привлекать финансы на заемной основе. Несомненно стоит, но необходимо и в том, и в другом случае придерживаться определенных правил, чтобы достичь поставленных целей.

Тульчинский Станислав tulchinsky@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.