Элементы системы стратегического управления в банках. Часть I

Современный российский рынок банковских услуг молод и находится на этапе роста. Какими компетенциями и системами управления должен обладать банк для того, чтобы обеспечить себе сильную конкурентную позицию сейчас и на перспективу? Как увязать вопросы стратегического выбора с текущей операционной деятельностью? Варианты ответов на вопросы, связанные с построением внутренних механизмов развития банков, приведены в этой статье. Её целью не является разработка и анализ возможных банковских стратегий – это задача собственников и менеджмента банка. Основное внимание сконцентрировано на тех инструментах, которые призваны помочь им осуществить этот выбор и успешно реализовать его на практике.

Зачем нам стратегия? Приходится констатировать тот факт, что ответ на этот вопрос для многих банкиров всё ещё не очевиден. Сконцентрировав своё внимание на возможностях, предоставляемых растущим рынком всем в равной мере, они не склонны критически оценивать будущее своего бизнеса. Легкий успех окрыляет и расслабляет. К сожалению, специфика банковского бизнеса не прощает ошибок, а умение эффективно управлять рисками не просто ключевая компетенция, а основа существования банка. Непрерывная череда финансовых кризисов в отдельных странах и мировой финансовой системы в целом, заставляет банкиров более трезво подходить к оценке своего текущего положения и, главное, к перспективам его изменения в будущем. Предупрежден, значит вооружен. Разрабатывая стратегию, банк не просто пытается прогнозировать будущее и варианты своего поведения в нем, он четко формулирует свои цели, сопоставляет их со своими возможностями и уравновешивает рисками, характеризующими пути достижения этих целей. Таким образом, становясь проактивным, банк существенно повышает свои шансы в конкурентной борьбе и способность успешно противостоять финансовым катаклизмам.

Управление развитием как процесс

Существующая на сегодняшний день в большинстве банков практика стратегического планирования как единовременного мероприятия, проводимого в конце года на факультативной основе с привлечением ключевых сотрудников, помимо прочих имеет один существенный недостаток: будучи дискретной, она не учитывает непрерывную природу и динамичную изменчивость внешней среды. Подготовка нескольких сценариев повышает качество реакции банка на возможные изменения среды, но многие ли это делают?

Деятельность по управлению развитием должна носить непрерывный характер и обеспечивать банку выбор оптимальных условий для достижения долгосрочных целей. В качестве инструментов могут быть использованы:

• скользящее планирование

• долгосрочное планирование

• стратегическое планирование

• стратегическое управление

В чём их особенность и чем они отличаются друг от друга?

Начнём со скользящего планирования. Суть этого инструмента управления планами заключается в непрерывной корректировке с целью уточнения средне- и краткосрочных показателей при сохранении неизменного долгосрочного горизонта планирования. Нагляднее всего это иллюстрирует Рисунок 1.


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 1. На рисунке указан в качестве примера горизонт планирования 3 периода, что, конечно же, является условностью. Если принятый в банке горизонт, к примеру, будет 1 год, то внутри он будет разбит на 4 квартальных периода.

Управление долгосрочными планами на скользящей основе приобретает непрерывный характер, что позволяет банку повысить чувствительность к изменениям внешней среды, сделать свои реакции на эти изменения более адекватными. За счет накопления опыта существенно сокращается длительность цикла планирования и повышается качество планов. Одно из самых важных положительных качеств этой методики – возможность проведения сценарного моделирования и поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе сравнения количественных показателей.

Если скользящее планирование фокусируется на структуре планов и принципах их генерации и корректировки, то долгосрочное, стратегическое планирование и стратегическое управление в своей основе опираются на различные подходы к оценке будущего. Детальное описание и анализ положительных и отрицательных качеств каждого из этих подходов можно найти в обширном перечне бизнес-изданий. Остановимся на главных отличительных чертах, взяв за основу фундаментальные работы Игоря Ансоффа.

По хронологии своего появления наиболее старым методом является долгосрочное планирование, вслед за ним появилось стратегическое планирование, которое используется сейчас многими компаниями. Наиболее молодой является концепция стратегического управления, которая сейчас переживает стадию становления и постепенно завоевывает внимание специалистов, приходя на смену двум первым концепциям. Следует отметить, что в настоящий момент времени используются все три подхода. Это объясняется многими причинами. В первую очередь, характеристиками рынков, на которых работают компании, сложностью и динамикой окружающей их внешней среды и уровнем организационной зрелости самих компаний.

Рассмотрим Рисунок 2, на котором эти три подхода сведены воедино в привязке к условиям, в которых каждый из них наиболее полно реализует свои преимущества. Обе оси координат на данном рисунке связаны с оценкой будущего.


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 2.

На нем хорошо видно, что долгосрочное планирование работает в условия, когда будущее хорошо прогнозируется методом экстраполяции. Поэтому основой этого метода и является получение планов с использованием экстраполяции имеющихся данных. В дальнейшем, как только будущее становится неожиданным и неузнаваемым, использование долгосрочного планирования опасно, поскольку может привести банк к утрате рыночных позиций.

В условиях динамично меняющейся внешней среды лучшие результаты дает стратегическое планирование. Использовать его в более спокойных условиях можно, оно и там покажет отличные результаты, но затраты на его организацию делают это нецелесообразным.

Из рисунка хорошо видно, что широко используемый сейчас SWOT-анализ является как раз элементом цикла стратегического планирования, поскольку ориентируется на анализ возможностей и угроз, ожидающих банк в будущем, и планированию ответной реакции на них.

Поскольку именно стратегическое планирование является наиболее распространенным инструментом на сегодняшний день, рассмотрим принципы его использования более подробно (Рисунок 3).

За отправную точку берется простая экстраполяция достигнутых в прошлых периодах планирования результатов. Она даёт нам точку «Текущий потенциал» на оси бизнес-целей. Подразумевается, что эти показатели будут достигнуты при сохранении существовавших до момента планирования трендов во внешней среде, и сохранении неизменными возможностей банка. Этот сценарий используется в качестве пессимистичного.


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 3.

Далее, на основании SWOT-анализа, прогнозируются предоставляемые банку внешней средой возможности. Эти возможности, трансформированные в программу действий, дают на графике новые «Текущие цели», которые и становятся для банка базовыми и формируют реалистичный сценарий. Безусловно, большое внимание уделяется и потенциальным угрозам и планированию мер по противодействию им. Таким образом, в основу реалистичного плана ложится полное использование текущих возможностей банка.

Если акционеры настаивают на достижении более амбициозных показателей, то банк продолжает цикл планирования, но уже на этот раз концентрирует свое внимание на поиске и создании новых возможностей для роста. Ими могут быть: разработка новых продуктов, развитие региональной сети и выход на новые рынки, использование возможностей неорганического роста. Выбранные пути лягут в основу оптимистичного плана и должны быть подкреплены со стороны акционеров соответствующим бюджетом развития.

В результате завершения полного цикла стратегического планирования в распоряжении банка появляется детально проработанный бизнес-план, определяющий в пессимистичном, реалистичном и оптимистичном вариантах программу действий банка на установленном стратегическом горизонте. В состав этого документа должны входить план продаж, маркетинговый план, инвестиционный план, организационный план (в том числе план развития сети, IT-инфраструктуры, персонала) и финансовый план, консолидирующий основные показатели.

Особо стоит остановиться на анализе угроз и рисков, которые существенным образом влияют на успешность достижения поставленных планов. Обязательным условием утверждения целевых показателей бизнеса должно стать их взвешивание на основе имеющихся рисков и возможных негативных сценариев развития событий. Кроме того, стратегия должна содержать в себе согласованный менеджментом с акционерами так называемый аппетит к риску, как базу для дальнейшего определения допустимых уровней по отдельным видам рисков.

Если оценка угроз, как стандартный элемент SWOT-анализа, является доступным и сравнительно простым в использовании инструментом, то управление рисками на системной основе (включая сценарный анализ и методики стресс-тестирования) всё еще вызывает серьезные затруднения у многих банков. Все еще преобладает практика неформализованной качественной оценки рисков в головах отдельных менеджеров, принимающих решения по сделкам, а о регулярном управлении принятыми на банк рисками даже не идет и речи. Политика, проводимая Банком России, преследует цель перевода банковской системы на принципы, сформулированные в материалах Базельского Комитета 2. Для того чтобы успешно осуществить этот переход, многим банкам потребуется разработка и внедрение в повседневную практику интегрированной системы риск-менеджмента, определяющей прозрачные регламенты и процедуры осуществления всех этапов работы с рисками. С одной стороны, результаты стратегического планирования являются одними из основных исходных данных для полноценного функционирования этой системы, а с другой стороны, сама система стратегического планирования опирается на возможности, прогнозы и расчеты системы риск-менеджмента.

Возвращаясь к стратегическому планированию, замечу, что диапазон его практического использования достаточно широк и ограничивается, в основном, его низкой чувствительностью к слабым сигналам, формирующимся во внешней среде. В этом случае, оправдан переход на более сложную систему стратегического управления. По своей сути, она опирается на возможности стратегического планирования, дополняя их инструментами реагирования на слабые сигналы и выработки решений в условиях неожиданных событий, в том числе принципами антикризисного управления.

Если стратегическое планирование нацелено на управление долгосрочными планами, то стратегическое управление концентрируется на механизмах и способах достижения поставленных целей. Значительная часть этих механизмов интегрируется непосредственно в бизнес-подразделения. Об этом мы поговорим в следующих частях этой статьи.

Борисов Андрей
borisov@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.