Организационное развитие компании

Проводя на работе большую часть своей жизни, каждый из нас ежедневно сталкивается с несовершенством внутреннего мира компании-работодателя. По каким законам этот мир живёт и эволюционирует? Как оценивать события, реагировать и влиять на них? Что можно изменить и способны ли мы добиться успеха в этом? Попробуем найти ответы в этой статье, опираясь на теорию фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ), разработанную Российской компанией БКГ.

Ступени эволюции

Создавая любой бизнес, собственник стремится с его помощью достичь определенных целей имеющимися в его распоряжении ресурсами. Принципы внутренней организации бизнеса, способы использования этих ресурсов, управления ими определяют степень организационной зрелости компании. По мере своего роста и развития компания проходит через определенные стадии, которые можно выделить, и описать присущие им свойства и характеристики (Рисунок 1). Стоит обратить внимание, что определяющим фактором (ось абсцисс) является сложность решаемых компанией задач, то есть степень


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 1.

организационной зрелости не является функцией времени существования компании и размеров её бизнеса. Принцип Оккама применим здесь в полной мере, чем сложнее задачи, тем совершеннее должны быть используемые для их решения инструменты. Увеличение размеров ступеней говорит о том, что каждый следующий этап эволюции хранит в себе знания и опыт предыдущих.

Управление функциями

На самом раннем этапе бизнес стремится наполнить себя теми функциями, которые необходимы для его успешного существования и развития. Очевидно, что в первую очередь будут заполняться функциональные ячейки, отвечающие за осуществление основной деятельности: производство, продажи, финансы, закупки. Рецепт организационного решения этой задачи довольно прост. Собственник ищет на рынке труда (или, скорее, выбирает среди хорошо знакомых ему людей) специалистов, которые способны справиться с поставленными задачами. Как правило, от этих людей не требуется быть профессионалами в отдельной предметной области, скорее наоборот, экономя ресурсы, собственник будет отдавать предпочтение более универсальным сотрудникам. И задачи для них будут формулироваться размыто, и заниматься им придется многим, если не всем сразу.

Этот этап можно назвать управлением функциями именно потому, что наличие основных функций является определяющим фактором выживания бизнеса. Со временем, по мере роста, компания будет увеличивать свою функциональную полноту. Наряду с основными, будут появляться вспомогательные, обслуживающие, административные и функции, отвечающие за развитие компании. На смену универсальным сотрудникам всё чаще будут приходить узкопрофильные специалисты, а главное, внутри себя компания начнет всё больше делиться на так называемые функциональные области (группы подразделений), во главе которых будут стоять эксперты по этим областям. Как правило, в этот момент в компании возникает и укрепляется линейно-иерархическая система управления с четким вертикальным подчинением (Рисунок 2).

Подобная структура была позаимствована у армии, и несет в себе все наследственные черты, положительные и отрицательные. Её можно определить как вертикально-ориентированную. Она, в большей степени, нацелена на обеспечение прозрачных


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 2.

принципов подчинения и олицетворяет собой власть экспертов, стоящих во главе подразделений. Как уже было отмечено, одной из основных задач, стоящих перед руководителями подразделений, является обеспечение полного функционала во вверенных им областях и управление работой своих сотрудников. То есть, такой руководитель является и организационным архитектором, и организационным строителем, и операционным менеджером. Именно он определяет распределение задач и загрузку своих подчиненных, все спорные вопросы решаются через него, именно через него идет поток взаимодействия со смежными функциональными областями и разрешение конфликтов. С ростом компании и увеличением объемов бизнеса, все больше начинают проявляться врожденные отрицательные черты подобной системы – непрозрачность межфункциональных границ, сложности во взаимодействии со смежниками, перегруженность руководителей как центров коммуникаций и управления ресурсами. Каким бы продвинутым, с точки зрения современных теорий управления, ни был руководитель, он будет подчинен системе и действующим в ней законам, а его подчиненные в полной мере будут испытывать на себе наследие армейских принципов управления.

Этот этап развития компании оправдан и необходим до тех пор, пока основное внимание компании сконцентрировано внутри себя, на внутренних целях и проблемах. Очевидно, что в этом случае клиентам не отводится ключевая роль и не уделяется особое внимание их потребностям. Таковы особенности этапа. В настоящее время многие российских компаний находятся на этой ступени. Её обживают и осваивают и малые предприятия, и крупные холдинги.

Прежде чем продолжить подъем по ступеням эволюции, сделаем небольшую остановку и обсудим важную особенность этого движения. Дело в том, что переход со ступени на ступень практически никогда не происходит естественным, плавным эволюционным путем. Накапливая критическую массу отрицательных качеств своего текущего состояния, компания приближается к некоему кризисному состоянию. Свидетельства его приближения могут быть разные: падение объемных показателей бизнеса и прибыли, опережающий рост расходов, бюрократизация делового оборота, уход ключевых руководителей всех уровней, рост числа межличностных конфликтов, увеличение текучести персонала.

Что произойдет дальше? Нагляднее всего это демонстрирует Рисунок 3.


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 3.

Как известно, иероглиф «кризис» в китайском языке составляют два образа «опасность» и «возможность». Будучи рациональными оптимистами, выберем второй и перейдём к описанию следующей ступени эволюции.

Управление процессами

Естественным способом борьбы с межфункциональными барьерами является их устранение. На смену отдельным функциям приходят группы логически выстроенных для достижения поставленных целей устойчивых во времени последовательностей операций – бизнес-процессов. Вся деятельность организации подвергается детальному анализу с целью выделения основных и вспомогательных процессов. Подобный анализ помогает переосмыслить необходимость и эффективность отдельных операций и принять решение либо об их исключении, либо о совершенствовании – оптимизации по выбранным критериям (такими критериями могут быть: повышение пропускной способности, снижение операционных издержек, снижение времени осуществления операций и т.п.). Одновременно с выделением бизнес-процессов происходит и трансформация системы управления и организационной структуры. Вводится пронизывающая весь бизнес система взаимоотношений «заказчик-подрядчик», и ключевую роль начинают играть горизонтальные коммуникации по всей последовательности операций. Наряду с внешним клиентом, появляется понятие клиента внутреннего, в роли которого выступают все подразделения компании, принимающие результаты работ своих смежников. Компания как бы разворачивает вектор своего внимания на 90 градусов и становится горизонтально-ориентированной (Рисунок 4).


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 4.

В выигрыше от этого оказываются многие. Для клиентов это означает повышения внимания к их потребностям и обеспечение высокого уровня сервиса со стороны компании. Для руководителей всех звеньев – большая свобода принятия решений и снижение нагрузки за счет делегирования полномочий на основе регламентирования процессов, повышение нацеленности на достижение результата и оценка их успехов по объективным показателям. Для сотрудников – снижение доли объективно ненужной работы, снижение числа конфликтных ситуаций, прозрачность обязанностей и системы мотивации, основывающейся на результатах их работы.

Выделение процессов позволяет компании перейти от власти функциональных экспертов к власти технологий и стандартов. Значимость этого шага демонстрирует простой пример, когда в функциональной системе уход ключевого эксперта влечет за собой серьезные проблемы, связанные с

разрушением созданных им механизмов работы своих подразделений и потерей коммуникаций со смежными функциональными областями. Компания, построенная на основе формализованных технологий, в значительно меньшей степени подвержена этому риску. Руководители всех уровней, прежде всего, должны обладать навыками регулярного менеджмента, нежели глубоко разбираться в своей предметной области. Это позволяет существенно снизить зависимость от уникальных специалистов и накапливать их опыт, трансформируя его в технологии, которыми владеет компания.

Технологии и стандарты позволяют компании перейти на качественно иной уровень управления результативностью[1] и эффективностью[2] своей деятельности, поскольку становится возможным оперативное измерение показателей деятельности компании в целом, её подразделений и отдельных сотрудников.

[1] Результативность – способность достигать ожидаемых (запланированных) результатов

[2]Эффективность – оценка результата, соотнесенного со стоимостью его достижения

Кроме того, в актив управлению процессами можно записать более легкую возможность автоматизации деятельности на основе описанных технологий и требований бизнеса. Еще одним существенным плюсом является легкая масштабируемость бизнеса без потери управляемости, что существенно для быстрорастущих компаний, сталкивающихся с проблемой постоянного притока большого количества новых сотрудников, которых нужно ввести в курс дела и контролировать их работу, не увеличивая значительно количество линейных менеджеров. Стоит заметить, что и сама задача увеличения штата сотрудников всех уровней приобретает новые возможности для решения. Поскольку на основании технологий компания точно знает для выполнения каких операций и какой квалификации ей требуются специалисты, задача определения их численности становится счетной. То есть управление загрузкой и численностью персонала перестает быть головной болью руководителей.

Что в пассиве? Прежде всего, необходимость выделять, описывать, регламентировать и поддерживать в актуальном состоянии процессы. Для этого требуется набор определенных компетенций и опыта, которыми, как правило, компании не располагают. Эту работу можно выполнить, наняв в штат соответствующих специалистов (бизнес-аналитиков), либо обратившись в специализирующиеся на этой деятельности компании. Следующим минусом являются, как это ни парадоксально, эти же самые технологии и стандарты, которые заставляют сотрудников строго следовать своим предписаниям, что многими воспринимается как монотонно-однообразная рутина. Это серьезный минус, которым, однако, можно и нужно управлять. Одним из эффективных инструментов для этого является система менеджмента качества, так положительно зарекомендовавшая себя в стране восходящего солнца.

Переходя к описанию следующих ступеней организационной зрелости, сделаем еще одно лирическое отступление. Дело в том, что оставшиеся этапы в своей основе опираются именно на способность компании управлять технологиями. Более того, при управлении знаниями эта способность становиться основной, ключевой компетенцией. Некоторые компании, воодушевленные внушительными размерами своего бизнеса, пытаются перескочить этап управление процессами. Но подобный рывок дается им неоправданно высокой ценой, а, зачастую, и вообще заканчивается неудачей и отбрасывает компанию на годы назад. Наиболее наглядно это проявляется у компаний, увеличивающих свой бизнес за счет региональной сети. То, что компания строит разветвленную сеть, совсем не означает, что компания знает, как она этой сетью будет управлять. Как правило, в жизни происходит по принципу «война план покажет», и, создав сеть, менеджмент вдруг обнаруживает, что столкнулся с серьезными проблемами по эффективному её использованию. Поэтому, в этой статье я буду придерживаться эволюционно оправданной последовательности этапов и не рассматривать случаев искусственного созревания компаний.

Управление сетью

Итак, компания выросла, окрепла, успешно справилась с детскими болезнями и решила замахнуться на освоение необъятных просторов её родной страны и других государств. Мотивы для этого могут быть разные: расширение географии продаж, освоение новых перспективных рынков, производство своей продукции с использованием более дешевых местных ресурсов, использование преимуществ региональной специализации, получение выгод на территориях с льготным налоговым режимом и так далее. Как обеспечить эффективное взаимодействие территориально распределенных подразделений? Какие полномочия делегировать в регионы? Какие функции следует централизовать? Как учесть специфику локальных рынков? Как обеспечить соблюдение единых стандартов и стоит ли это делать? Эти и многие другие вопросы должны быть решены руководством компании. И вариантов их решения много. С организационной точки зрения, пожалуй, это один из самых сложных этапов в эволюции компании. Не вызывает вопросов у большинства компаний лишь необходимость обособления некой центральной объединяющей структуры – корпоративного центра. Но и с ним всё не так просто. Какую роль он должен играть? Какими полномочиями располагает? Какие функции централизует у себя? Насколько глубоко вмешивается в оперативную деятельность регионов?

Рассматривая общее решение подобной задачи, компания McKinsey предложила свою модель отношений корпоративного центра и региональных подразделений. В её основе лежат четыре варианта построения территориально распределенной организации. Условно, с точки зрения роли корпоративного центра, эти варианты были названы Финансовый холдинг, Стратегический архитектор, Стратегический контролер и Оператор. Приведенный ниже Рисунок 5 поясняет основные детали, характеризующие данные варианты. На двух осях координат отложены степень взаимосвязанности бизнес-единиц сетевой компании и границы вмешательства центра в работу региональных подразделений. Слева и ниже осей приведены основные факторы, влияющие на выбор того или иного варианта.


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 5.

Как видно из этого рисунка, региональные подразделения могут быть как практически автономными (в модели «Финансовый холдинг»), так и полностью интегрированными в операционный цикл (в модели «Оператор»). Промежуточное положение занимают модели «Стратегический архитектор», в которой центр берет на себя разработку единой стратегической концепции, в рамках которой каждая бизнес-единица разрабатывает и реализует свои инициативы, и «Стратегический контролер», в которой центр участвует в разработке стратегических планов бизнес-единиц и координирует их деятельность для достижения эффекта синергии.

Набор положительных и отрицательных черт системы управления компании во многом будет определяться выбором модели взаимодействия, и включать в себя свойства функциональной системы, процессной системы и их комбинации в той или иной пропорции.

Приведу пример возможного организационного решения для модели «Оператор». Это решение может быть использовано, например, в розничных банках, страховых компаниях, любых иных компаниях, работающих с потоком клиентов физических лиц. В основу положено управление на основе стандартов и выделение подразделения, отвечающего за разработку, внедрение и контроль исполнения этих стандартов всеми элементами сети. Это подразделение может носить разное название: центральный офис, головной офис, штаб-квартира, управляющая компания, корпоративный центр (см. Рисунок 6).


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 6.

Помимо стандартизации, головной офис полностью концентрирует в своих руках функции стратегического управления, централизованные, единые для всех подразделений сети, сервисы (IT, финансы и учет, управление персоналом, продвижение и реклама, маркетинг, управление инфраструктурой), а также важные подсистемы управления (управление рисками, управление качеством, планирование и бюджетирование).

Из рисунка хорошо видно, что управление в такой модели разделяется на две составные части: методическое управление (Технологии, стандарты) и административное управление (управление ресурсами для выполнения поставленных планов с использованием стандартизированных технологий). Это важное разделение, поскольку требует от менеджеров и специалистов разных, в общем-то, плохо совмещающихся в одном человеке знаний и навыков. Управление продуктовым портфелем и стандартами осуществляется преимущественно в проектном режиме с использованием принципов управления проектами. Администрирование основывается на принципах регулярного менеджмента. Как правило, в такой модели основные знания и компетенции, делающие компанию успешной на рынке, накапливаются в штаб-квартире, а львиная доля операционной деятельности осуществляется в региональных подразделениях. Подобная схема позволяет принимать экономически обоснованные решения о передаче части осуществляемых операций сторонним подрядчикам, предлагающим их выполнение с большей операционной эффективностью, чем у аналогичных подразделений компании.

Вне зависимости от выбранной схемы, любая сетевая структура менее динамична в своих реакциях и медленнее реагирует на изменения среды. Экономя на масштабе, теряем на чувствительности и мобильности. Кроме того, устойчивое ощущение своего величия зачастую оказывает медвежью услугу менеджменту компании, притупляя ощущение реальности.

Вполне очевидно, что с ростом размера сети и объемов бизнеса, сложность задач и необходимых для их решения инструментов будет расти. Не случайно классик менеджмента Г. Минцберг назвал наиболее часто используемую крупными корпорациями дивизиональную структуру своей организации внутренне неустойчивой и «стоящей на краю обрыва». И действительно, повышение стандартизации и зарегламентированности деятельности снижает скорость адаптации к изменению среды, а отсутствие этих правил для большой организации смерти подобно, так как делает её абсолютно непрозрачной, непрогнозируемой и неуправляемой.

Что же дальше? Разукрупнение или переход на следующую ступень эволюции.

Управление знаниями

Всем своим существованием эффективно построенная сетевая компания готовит себя к серьезной качественной трансформации. В ней, за счет эффекта масштаба, накапливается критическая масса присущих всем предыдущим стадиям развития проблем и недостатков, доставшихся компании в наследство. Либо компания не сумеет с ними справиться и вынуждена будет уйти с рынка, либо использует этот кризис для переосмысления своих ценностей и перехода в новое качество.

Рано или поздно перед собственниками и менеджментом компании встанут вопросы: «а что составляет основную компетенцию, дающую нам успех на рынке?», «насколько эффективно мы управляем своими производственными активами?» и, главный вопрос «а насколько нам нужны собственные производственные активы?». Вполне вероятно, что в поисках ответов, компания придет к выводу, что владение и оперативное управление территориально распределенными производственными активами дело весьма хлопотное, ресурсоемкое, и не всегда дающее высокий финансовый результат. Осознав это, компания делает простой и логичный шаг. Подобно бабочке, покидающей свой тяжелый и неподвижный кокон и приобретающей легкость и свободу передвижения, компания избавляется от своей громоздкой и неповоротливой территориально распределенной производственной инфраструктуры. Она оставляет в своих руках то главное, что составляет её основную ценность в глазах потребителей – знания, опыт, технологии, способность оперативно реагировать на меняющиеся потребности рынков и воплощать их в продуктовое предложение. Одна из возможных моделей взаимодействия такой компании с внешней средой приведена на Рисунок 7.


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 7.

Как видно на рисунке, компания обладает информацией и знаниями о рынке своего присутствия и трансформирует их в продуктовое предложение. Она размещает заказы на производство, дистрибуцию и продажи у сторонних организаций, контролируя все этапы. Не обремененная необходимостью управлять громоздкой инфраструктурой, компания существенно сокращает время своей реакции на изменения рынка и внешней среды. В её распоряжении находится большое количество внешних подрядчиков, готовых практически в любой момент и короткие сроки запустить производство разработанных компанией продуктов и донести их до конечного потребителя.

С организационной точки зрения, это наиболее подвижная, адаптивная форма, направленная на инновации, поиск и реализацию новых возможностей. Работать в ней очень комфортно людям молодым, активным, способным генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь.

Как правило, в такой компании преобладает проектный принцип организации, с минимальным числом иерархических связей. Сотрудники могут участвовать параллельно в нескольких проектах в разных ролях: руководителя проекта, эксперта, исполнителя. Это позволяет им максимально полно проявить свои способности и повышает мотивацию на активное участие в деятельности компании и достижение высоких результатов.

Что в итоге?

Конечно, формат этой статьи не позволяет более подробно описать и проиллюстрировать примерами из жизни эту эволюционную лестницу, да и не всегда реальные компании в чистом виде можно отнести к той или иной ступени. Виной тому многообразие и нелинейность окружающего нас мира, в котором мелкие детали играют порой решающее значение. Но, все же, понимание описанных закономерностей и свойств систем позволяет трезво оценивать возможности и проблемы компании, а главное - осмысленно управлять ее будущим.

Борисов Андрей
borisov@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.